《海尔销售渠道管理体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔销售渠道管理体系（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、海尔销售渠道管理体系,http:/ (海量营销管理培训资料下载),2,海尔概况,企业历史,成立时间：1984年起步 企业性质：国有制 员工人数：2万多人,销售收入,1999年国内销售收入：215亿 2000年国内销售目标：300亿,企业情况,品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一 产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品 产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万台,3,海尔的发展历程,1984,1985,1986,1987,1988,1989,1990,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,名牌战略,
2、多元化战略,国际化战略,1999,以质量为中心 以冰箱为龙头创名牌, 建立全面质量管理体系。,实施国际化战略,强化内 部市场链,发挥员工的源 头作用，整合市场资源， 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.,通过企业文化的延伸及“东方亮 了再亮西方”的理念， 多元化扩张，实施多元化战略， 从冰箱单一产品转移到白色家电,世界500强,良好应变能力 抵御风险能力 规模 管理优势,品牌优势 网络 资本优势,2000,4,近年的经营业绩,年销售收入(亿元),在世界家电企业中发展速度排名第一,年均增长率 48%,5,现在海尔公司组织结构图,6,7,产品本部,制 冷 产 品 本 部,空 调 产 品 本
3、 部,洗 衣 机 产 品 本 部,信 息 产 品 本 部,厨 卫 电 器 本 部,技 术 装 备 本 部,直 属 事 业 部,通讯 事业部,住宅设施 事业部,生物工程 事业部,冰箱 事业部,海外冰箱 事业部,冷柜 事业部,超市 事业部,洗衣机 事业部,海尔梅 洛尼公司,顺德 海尔公司,空调 事业部,商用空调 事业部,三菱重工 海尔,武汉 海尔,电子 事业部,合肥 海尔公司,计算机 事业部,电工 事业部,电热器具 事业部,中试 事业部,模具 事业部,能源 公司,8,9,海尔各本部职能,海尔集团,推进本部,产品本部,职能部门,海外推进本部负责海尔海外的销售 商流本部负责海尔所有产品的市场开发，销售
4、网络，市场推广等 物流本部负责海尔原材料采购，向各事业部生产车间的配送，各工贸公司产成品的运输，仓储 资金流本部负责集团的财务，代管各工贸公司的财务。,各产品事业部负责产品的开发和生产，各地工贸公司向事业部订货，事业部负责生产。,集团的职能部门负责公司战略发展方向，宣扬企业文化，人力资源管理等支持功能。,10,海尔公司2000年以前的组织结构图,海尔公司,11,海尔组织结构的变化,主要变化,变化原因,变化效果,从原来以产品事业部为主导的组织结构整合为以功能为主导的组织结构。集团内部成立物流，商流，资金流及海外推进部由原来各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司独立法人,企业内部组织要适应外部组织
5、变化,从原来直线职能式的管理转移到市场链管理以快速反应市场的变化各地节约资源，提高效率，工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且灵活操作以适应市场变化,公司内部效率提高经过一段时间的整合与混乱，目前已经基本理顺，节约了资源和人力成本,12,现在海尔的销售区域划分,海尔将全国市场 划分为8个销售区域,13,2000年以前海尔的销售区域划分,14,区域变化的原因,变 化 的 结 果,山东区：从原华东区内独立出来成为一个大区,中南区：由原华南区的 湖北、湖南、河南组成,福建： 由华东区划到华南区,变 化 的 原 因,由于青岛是海尔的总部所在地，海尔产品在山东的市场占有率远高于全国其他区域；
6、另外，山东省也是海尔销售工作的试验田和重中之重，管理难度及工作量极大,作为大公司划分区域的原则，中南地区的省份一般会先被划分到以广州为中心的华南区，等以武汉为中心的中南市场进一步成熟以后再划开,福建省由于经济发展的模式越来越接近广东，已由传统意义上的华东省份转为华南省份，而且把福建划到广东有利于华南与华东两大区销量的平衡,15,海尔大区事业部的组织结构,各工贸公司,大区事业部总经理,策划部,综合部,财务部,独立法人，独立核算，直接负责海尔所有家电产品的销售,海尔大区事业部作为推进本部派出的职能部门管理所负责监督、指导、协调区域的各工贸公司的营销工作。,负责所在区域的市场策划，广告费用分配等,负
7、责大区的后勤，行政，及各工贸公司的考评等,负责大区事业部的财务,16,海尔工贸公司结构,业务部,工贸公司总经理,策划部,综合部,财务部,储运部,产品经理,区域经理,营业代表,直销员,副总经理,今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。,客户服务部,17,海尔原有的区域营销中心,冰箱、电热本部,销售公司,各地办事处,信息本部,电子销售公司,各地办事处,经理,信息员,站长,直销员,业务员,营销中心,各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。,18,产品经理、区域经理,区域经理,产品经理,全面负责所
8、在区域的业务情况 完成公司下达的销售指标 与商家保持密切联系，及时传达销售政策，解决商家问题 POP，现场建设和管理 管理营业代表及直销员 竞争对手信息收集 考评除了销售任务的完成情况，还有产品均衡度，销售现场情况 等指标,帮助指导区域经理开展业务工作 负责新产品上市的各项工作 业务员及促销员的培训 协调各销售区域间的关系 预测新产品上市一个月的销售量帮助总部协调供货 控制产品库存，每月上报总部产品库存，帮助总部协调生产 除了考评销售任务完成情况外，还考评市场占有率指标,19,市场划分,海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。,一级地区,二级地区,三级地区,四级地区,五级地区,划分
9、标准,典型城市,开发方式,42个工贸公司所在地,地级市,县级市、县,镇,村,青岛、广州、太原,以直接供货大商场为重点,大同、佛山,当地的大商场、专卖店,专卖店、个体经营者,依靠专卖店及其网络去覆盖,依靠专卖店及其网络去覆盖,山东平度,20,分销结构的变化,变化,原因,公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司,1984-1997,1997,逐步建立零售为主的销售渠道； 同时也自然形成了一些销售大户,开始在二三级城市建设专卖店,海尔的品牌意识和服务观念 海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货,在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度,充分利用资源，提高效率，工贸
10、公司分担集团营销成本 灵活操作，及时反应市场变换,1998-1999,抑制大户,1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格 同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络,2000-,海尔的分销结构一直围绕着加强对零售终端的控制而变化。,21,海尔销售渠道的特点,渠道层级,渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占 总销售额的70；,渠道成员,依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%； 通过专卖店控制二、三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度； 限制大户的销售区域，抑制大户的发展；,与经销商的关系,以品牌拉动和现场建设推
11、动为主进行销售，未注意保护经销商的利益；,价格控制,根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止窜货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.,信息反馈,通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。,物流配送,尚未建立中转库的二、三级市场会根据需求定期送货,22,海尔对分销系统控制,海尔,个体家电经营者,海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持， 同时通过三方协议等方式控制二级经销商。,海尔对直接供货的经销商通过销售合同控制其零售价格及销售区域 对直接供货的经销商有派促销员,搞促销活动等多种支持,海尔对专卖店的网络通过签订三方协议控制； 海尔要求批发商
12、上报渠道明细,掌握其渠道，但无销售支持.一旦需要可以随时接管,23,海尔各渠道的冲突,批发,商场,专卖店,专营店,个体家电经营者,海尔通过发展专卖店及发展个体经营者限制批发的发展,海尔重视商场的零售，派促销员及加强现场建设 对商场海尔销售无法满足海尔市场占有率30的标准，海尔会建专卖店补充，提高市场覆盖,海尔的态度,特点,网络主要分布于二三级市场,主要位于一二级市场 零售为主，少量批发,可能的冲突,其网络与海尔发展的零售终端冲突,商场相互间及与专卖店间的冲突,位于二三级市场 以零售为主，也建立网络,与当地的个体经营者，及批发户的网络有冲突,海尔通过提供专供产品 保护专卖店免受大户冲击， 在个体
13、家电经营者多的地区海尔任其相互竞争,位于少数一级大城市 以零售为主,主要一二三级市场均有 以零售为主,海尔重视家电专营店，常年派促销员，并且为其作广告,与专卖店的冲突 选择直接从海尔进货或者从大户进货,海尔建立配送制鼓励个体经营者直接从海尔进货 海尔广泛发展个体经营者，任其相互竞争,海尔的渠道策略扶持零售终端限制批发的发展，事实上造成了各零售终端间的相互制衡。,24,海尔对渠道内物流的控制,以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同,海尔,批发商,零售商,消费者,物流,资金流,信息流,E,物 流,信息流,H,F,E 交货,F 退换货,G 交货,H 交货,交现货,宣传
14、海尔产品和品牌 提供产品知识培训,认定库存，退换,退货的申请,凭证明提现货 月度返利、促销折扣 以转帐提货形式结算,发票 退货申请的处理意见,提现货,G,发票 投诉的处理意见,25,海尔的物流管理（一）,青岛,广州,中山,A,B,C,D,A：海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域中转库B：经销商自行到中转库提货，提货费用自理C：对于未设立中转库的二、三级市场，就近中转库会根据经销商货源要求情况，每周指定日期进行配送货服务D：如果经销商的订货量达到整车，可以申请由青岛直接发货到自己仓库E：海尔公司严禁跨区域销售,其他地区,E,26,海尔的物流管理(二),海尔公司对全国市场区域进行细分
15、，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售商不得从事批发业务如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地 购得该经销商经销的产品，该经销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，海尔会 扣减该经销商的信誉奖励，发现违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励,提货规定,严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货并验货、签收，海尔工作人员负责登记提货车号,防止串货的政策,27,海尔对渠道内资金流的控制,以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同,海尔,批发商,零售商,消费者,物流,资金流,信息流,A,资金流,
16、信息流,D,B,A 直接购买,B 提货,C 返利,D 提货,付现款 分期付款,填写用户回执卡 用户需求、偏好 投诉,现款、承兑汇票,提货签收 每月提供销售报表 投诉 市场信息,年终支付返利/信誉奖 结算安装卡,销售政策 投诉处理意见,现款、承兑汇票,C,提货签收 市场信息 投诉,28,海尔的资金流管理,月度奖励每月结算一次，转帐提货 促销折扣每年结算一次，转帐提货 年终奖励和市场信誉奖励年终以现金或 转帐提货 形式兑现 违规经销商的处罚款，必须在处罚通知书发出一个月内交到当地工贸公司 退换产品均按已开发票的进货价格冲还，并扣回这部分产品享受的所有奖励,货款结算,经销商与工贸公司结算，原则上为款到发货 采用银行承兑汇票方式结算，需按银行当期利率支付利息 采用电汇方式结算，必须等电汇款到帐后方能发货,
