目标管理与绩效评估---培训课件

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1、伯特咨询,1,目标管理与绩效评估 MBO and Performance Management Programmer,伯特咨询,2,本次课程目标,澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。,伯特咨询,3,课前调查状况,伯特咨询,4,贵公司员工对绩效考核的认知,对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制 激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影

2、响员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制”,伯特咨询,5,可能存在的问题,对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想,伯特咨询,6,Part 1,为什么需要绩效管理 员工绩效不彰的原因 什么是绩效管理 绩效管理的精神与难点,伯特咨询,7,问题讨论1,请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？,伯特咨询,8,必须澄清的三个概念,绩效

3、考核绩效管理绩效发展,伯特咨询,9,为什么需要绩效管理,效率质量 速度 改善 发展,公平外部 内部 个人 平衡,伯特咨询,10,员工绩效不彰的主要成因,伯特咨询,11,绩效管理的定义,绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。,伯特咨询,12,绩效管理的目的,行政性目的：作为留人奖励与升迁的参考 提供员工客观有效信息，让员工了解主

4、管对其工作表现的评价与肯定。 提供相关人事决策。 协助留住人才与解聘员工的参考。,伯特咨询,13,绩效管理的目的,发展性目的：作为个人发展回馈与组织关系的指针 提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考 帮助员工对组织产生认同感。 强化主管与部属间的关系。 藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。 提供组织进行人与组织面的问题诊断。,伯特咨询,14,自信与主动承诺感/责任感自我成长工作满足感,绩效管理对员工的助益,知道并了解被期待的角色与职责为何 了解对部门与组织整体运作的重要性 了解教育培训是为了提升能力与未来发展 知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准,伯特咨询,15

5、,绩效管理对主管的助益,指引部属努力的方向有计划的培训部属激励部属的工作潜能客观公平的绩效评估,提升部属绩效接班人计划/生涯发展 提升部门绩效奖励调薪依据,伯特咨询,16,有效的绩效管理体系,它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。,伯特咨询,17,主管在绩效管理上的责任,根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格； 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成； 按时、客

6、观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通； 根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。,伯特咨询,18,人力资源部的责任,制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施； 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询； 确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。,伯特咨询,19,员工的责任,与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。 加强自我学习与培训，不断提升能力和改

7、善工作态度。,伯特咨询,20,绩效管理的主要精神,注重事前的规划 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 同时注重员工的特质与工作的结果 注重员工的发展 结合绩效与薪酬 注重双向沟通,伯特咨询,21,绩效管理共同的难点,公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡,伯特咨询,22,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里 对其主管的公平性存疑 不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识 对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通 欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈 视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。

8、,伯特咨询,23,Part 2,绩效管理制度的发展 绩效管理作业系统 绩效管理的流程,伯特咨询,24,绩效评估制度的演变,目 标 重 点 对 象 过 程 主 管 员 工 结 果,奖 惩 过去表现 人 单向、主观 判决、评断 被动、反抗 单一程序之完成,改进绩效 未来表现 事 双向、客观 咨询、辅导 主动、合作 人才培训之依据,伯特咨询,25,国外绩效管理制度的演进,在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核 八十年代初期 开始强调依绩效付薪(PFP) 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升 主管与员工对绩效管理制度普遍不满 八十年代后期 全面质量

9、管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力 九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。,伯特咨询,26,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,个人目标/ 行动计划,绩效追踪/ 指导回馈,绩效提升/ 发展计划,不定期绩效评估/ 定期评估,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系统,培训计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,伯特咨询,27,绩效管理,绩效管理相关作业,目标订定,职务界

10、定,绩效评估,管理制度,绩效提升,回馈指导,绩效激励,伯特咨询,28,绩效管理的过程,期待结果 期待行为 行动计划,评估面谈 绩效提升 绩效奖励,回馈指导 激励指正 记录绩效,目标设定 （期 初）,绩效评估 （期 末）,绩效追踪 （期 中）,伯特咨询,29,绩效管理流程,制定绩效计划 （年初）,根据: 工作描述 职责重点: 接下来6-12个月的业务重点 -KPI 课/部门目标,目标设定: SMART 原则 需经双方讨论且同意,定期考核 （年度中）,主管: ?授权谘商辅导,评鉴面谈准备 （评估面谈前）,个人准备: 了解如何填写评估表(员工先完成 自我评估部份)准备相关议题在评鉴会议中讨论,主管准

11、备: 员工的自我评估 咨询上一层主管的建议行政: 规划 预约时间/会议室,不受干扰,评鉴面谈讨论 （评估中）,双方同意的结果 （未来改善及发展计划）,风格: 开放 诚实 过去为本 展望未来,专注在: 实际的事实/达成的证据 沟通/相互的了解 如何改进 未来发展,主要的同意结果: 评量 & 评比 回馈给个人 个人改善计划 培训&发展计划,行政: 个人&主管正副本签字 正本交HR存档 安排下次跟催会议,个人: 执行 适当提出考量点和问题,伯特咨询,30,Part 3,目标管理基本知识 关键绩效指标KPI 如何设定绩效目标,伯特咨询,31,问题讨论2,贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程

12、中出现的问题进行说明。,伯特咨询,32,打保龄球的乐趣？,？,伯特咨询,33,目标管理的定义,目标管理是应用行为科学的原理, 根据公司总目标, 主管与部属共同会商该部属责任范围, 订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准, 以达到激发部属潜力之目的。 每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。,伯特咨询,34,目标管理的优点,业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 促进有效沟通 有利于团队建设 有效的工作管理工具,伯特咨询,35,目标设定方式,高阶主管,中 阶 主 管,基 层 主 管,指挥式 管理,尊重式 管理,参与式管理,一

13、般 员 工,伯特咨询,36,目标设定过程,企业愿景/使命(长期目标),主要的成果(年度目标),支持目标,主管与部属协议目标,定期追踪进度,绩效评估,自设目标,共同目标,咨询/协助,修改目标,组 织,部 门,个 人,伯特咨询,37,目标的种类-1,业务目标根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。,能力目标明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。,伯特咨询,38,目标的种类-2,定量目标 这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。 这类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。,定性指标 定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。

14、这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。,伯特咨询,39,衡量目标的四大要素,数量 质量 时间 成本,伯特咨询,40,两个重要的概念,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,伯特咨询,41,KRA与KPI的关系,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职责,伯特咨询,42,KPI

15、的功能,根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 监测与绩效目标有关的运作过程 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 KPI输出是绩效评价的基础和依据。,伯特咨询,43,明晰的KPI体系的作用,把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； 集中测量公司所需要的行为； 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,伯特咨询,44,KPI的特点,KPI的特点： 来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量

16、，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的,伯特咨询,45,一些常用的KPI指标样本,伯特咨询,46,KPI示例财务类KPI,伯特咨询,47,KPI示例客户类KPI,伯特咨询,48,KPI示例内部营运类KPI,伯特咨询,49,KPI示例学习成长类KPI,伯特咨询,50,问题讨论3,如何有效设定绩效目标（KPI）呢？,伯特咨询,51,目标设定依据,组织/部门年度目标 个人职位说明书 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目 个人发展意愿,伯特咨询,52,目标设定的来源,公司战略规划 顾客意见 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 市场 / 同行 / 竞争对手,伯特咨询,53,目标设定的SMART原则,S (Specific) 具体明确的 M (Measurable) 结果可衡量的(Motivating) 具有激励作用 A (Achievable) 双方同意的，可达成的 R (Relevant) 现实的与主要工作职责相关的 T (Time-Based ) 有时间限制的,