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1、凯捷中国 2006年8月10日,应对市场开放，实施战略转型，提升核心能力，发展 协同业务，打造具有国际竞争力的航油商贸流通集团 中国航油集团“十一五”发展战略规划报告,2,一、战略调整与优化的出发点 二、集团“十一五”发展战略规划 三、业务策略及主要措施 四、实现战略目标的保障体系,中国航油发展战略与规划主要内容,3,战略调整与优化的出发点,4,1.航油主业市场化改革形势严峻： 航空业经营压力增大，油价高企，预计会首先推动航油用量大的大型枢纽机场市场开放，航油销售环节将首先实现公开招标,航油销售公开招标是大势所趋 国务院6号文提出“逐步放开航油市场，引入竞争机制。允许符合条件的国内航油供应商通
2、过投标或与航空公司协商的方式，获得航油供应合同。” 民航总局关于深化民航改革的指导意见中提出要制定航空油料市场和计算机定座系统的市场准入规章，推进航空油料销售、储运、加注和民航信息服务市场的竞争,国内主要航空公司经营压力增大 上半年国内航空业运营全行业亏损6.4亿元，其中航空公司巨亏25.7亿元 燃油价格影响巨大 受燃油价格上调影响，航空公司上半年总成本费用攀升至735.6亿元，油料成本约占30% 大型枢纽机场是航油改革重点 5大机场每个机场航油用量40万吨以上，占总量58%,观点,大型枢纽机场首先开放,航油销售实现公开招标,数据来源：中航油统计年鉴，专业网站，凯捷分析,5,航油有限,场景一：
3、中国航油相当于石油/石化航空部,Marketer,Supplier,航油有限,其它供油商,其它销售商,石油/石化,航空公司,供应市场,场景二：石油/石化直接供油，也通过中国航油分销航油,Marketer,Supplier,航油销售部,其它供油商,其它销售商,石油/石化,航空公司,场景三：有限公司转为专业设施运营商,但集团(新加坡公司)仍可做供油商,航油有限,Marketer,石油/石化航油销售部,航空公司,政府加快改革可能举措： 一是行政手段切分市场,二是立法限制垄断和引入竞争；形成三种可能场景，中国航油要争取场景一，推迟场景二，阻止场景三,其它销售商,设施运营商,航油价格改革推进供应体制改革
4、,反垄断法草案对垄断行为的限制，推进航油市场开放,航空部定位，中国航油努力争取的供应模式，接近于欧洲供油商一体化模式,中航油部分保留销售功能，基于石油/石化的强势地位极可能形成的格局,单纯设施运营商，业务规模发展受到局限,6,2.国资委对央企调整进入加速阶段: 中央企业布局调整的整体思路,80100 家重点 监管的大型中央企业,166家中央企业,若干家资产经营公司,辅业剥离,产业整合平台,资产经营平台,国资委肩负实施国资布局调整、推进企业体制机制改革，减少央企管理数量，以及做大作强一批行业标杆企业的职责,7,两种平台操作的具体措施,集中持有进行调整或退出,沿产业链做纵向一体化的整合,搭建资产经
5、营公司平台（4-5家）,资产经营平台类型： 跨行业特征，三类公司：大型投资控股公司，资产处置公司，多元化持股经营企业 待处置目标公司： 加快重组解决40家左右经营困难企业 主业不符合国资布局导向企业的改善调整 历史遗留的帐销案存资产、不良资产和债务 未来整体上市公司,以优秀央企产业集团公司为平台（80-100家）,产业整合平台类型： 专注于产业特征，以现有重点行业如能源、电力、通讯、金属矿产原料等关系国家安全、国计民生且自然垄断的企业为基础 整合企业重点关注行业相关度较高、数量多、业绩差异大的企业群体，包括： 主业清晰但经营不善的企业 近40家商贸企业 30多家科研设计企业,8,跨行业大规模多
6、元化,转向商业综合服务,中央商贸流通企业的转型,转向资源与实业,与资源结合,与实业融合,控制产业上游资源 例如：五矿集团,介入关键生产环节 例如：中粮集团,综合商业服务,纵向整合相关产业,横向整合金融、物流等产业,拓展商贸服务功能，提供增值服务，带动综合服务模式发展 例如：诚通集团,特殊时期、 特定条件下的特例 例如：华润集团,中央商贸流通企业的转型趋势,9,3.集团业务整体价值与协同效应急需提升: 现有业务组合和盈利主要来源航油板块,中国航油集团主要业务组合,海天运输,国内航油近海运输,成品油批零、仓储 航油代储、代卸,航油有限,航油业务,海外业务,采购进口航油,“航油”业务,“航油”业务,
7、“非航油”业务,“航油”业务,地油公司,10,现有业务能力综合评估： 企业能力更多依赖政策保护优势，市场竞争能力尚未建立,评价,依托政策体制资源建立的强大储运、加注设施网络和先入者品牌优势是其独特竞争优势 体现市场运营机制的资源控制、市场把握、内部运营等核心能力，尚需进行很大提升,数据来源：资料研读、内部访谈，凯捷分析,11,现有业务能力综合评估（续）,航油业务核心资源能力评估,数据来源：资料研读、内部访谈，凯捷分析,方法说明,核心资源能力是指竞争中取胜的关键环节。企业可以通过判别矩阵方法来定性识别 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A
8、因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，来进行科学的评估,12,物流体系评估： 基础设施呈点对点资源分布，物流网络协同效应有待提高,由于西班牙国内市场开放缓慢，CLH享有全国的管道的独家拥有者和运营商的独特优势，同时也拥有全国大部分机场内设施 在运营中CLH，集储存和运输石油产品为一体，凭借其庞大的运输网络，CLH能优化石油产品的运输和为整个伊比利亚岛和巴利阿里群岛提供高质量的综合石油产品供应服务 由于有连接重点生产、进口、储存和消费基地的石油运输管道网络，因此保证了公司能为其客户提供最全面有效和高质量的供应服务 只要客户需运
9、送的产品超过公司的最低要求，系统允许客户随时在其系统内任何终端存放产品，密集强大的网络为客户提供了最大的便利性,13,一、战略调整与优化的出发点 二、集团“十一五”发展战略规划 三、业务策略及主要措施 四、实现战略目标的保障体系,中国航油发展战略与规划主要内容,14,公司战略定位： 战略定位通常要涵盖公司远景、使命和核心能力,使命解释企业为什么存在的理由 为企业组织机构内所有决策提供依据 描述一种持久的现实 无特定的实现时间要求 对企业内外的沟通均非常有用,远景领导者对企业将来设想的结晶 指导战略制订和组织设计 描述一种激动人心的新的现实 在设定的期限内是可以实现的 主要供内部使用，口号性的陈
10、述也可对外宣传,核心能力,描述不同战略阶段实现目标所需关键能力 是实现战略目标必备的能力中最为关键的部分 核心能力构建需要先于此类核心能力的发展阶段 往往需要企业有计划的培育,15,使命：保障国家航油供应安全，提升油品商贸流通行业效率，竭诚服务全球客户，为国家和社会创造价值。 远景：以航油供应服务为核心，以资源控制为依托，打造油品贸易流通平台，成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团。 “一个中心、两大平台、三种能力和四大转型”： 1. 一个中心：坚持以航油经营为核心业务的发展方向； 2. 两大平台：整合发展油品物流平台和油品贸易平台； 3. 三种能力：提升物流管理能力、发展油品贸易能力和培育资本
11、运营能力； 4. 四大转型：航油主业从计划专营型向市场经营型转型；物流体系从支持保障型向价值创造型转型；盈利模式从依赖航油型向集约多元型转型；海外业务从资源倾斜向协同发展转型；,中国航油发展战略精要,16,集团使命的内涵： 集团使命更加关注中国航油集团整体和长期存在价值 确立中国航油以航油贸易流通为核心主业，向全球客户提供优质服务 中国航油要成为航空业的航油供应服务保障者，油品流通行业系统效率的提升者 从油品能源服务角度为国家和社会的可持续发展贡献价值,保障国家航油供应安全，提升油品商贸流通行业效率，竭诚服务全球客户，为国家和社会创造价值,使命：,中国航油战略使命,17,远景：,中国航油发展远
12、景,以航油供应服务为核心，以资源控制为依托，打造油品贸易流通平台，成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团,集团远景的内涵： 航油供应服务是中国航油保持央企地位和拓展业务的基础 资源控制与开发，打造油品贸易平台，以及优化建设油品物流平台,是中国航油做大做强的必要条件 从“跨国航油集团”到“具有国际竞争力的航油商贸流通集团”，体现了中国航油近期以国内市场为重点，实施战略转型，提升集团整体竞争力,18,战略性目标,经营性目标,集团战略目标,为实现集团远景，一定阶段内要达到的总体性目标 市场地位与竞争能力 关键任务,战略性目标在经营业绩上的量化体现 总量指标 结构指标,相互反映,努力保持和提高航油市场占
13、有率，积极培育贸易、物流及资本运营能力，加快实现战略转型，用510年时间发展成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团，到2010年，实现销售收入1000亿元，集团整体盈利能力、资源控制力和抗风险能力明显提高,中国航油战略目标,19,保持和提高航油主业市场占有率,贸易和物流业务模式实现转型,集约多元化和资本运作有所突破,主要目标,衡量标准,航油供应总体市场占有率保持70%以上 大型枢纽机场成为航空公司首选供应商和加注商，以及独立的基础设施运营商 中小机场抓住机会保持独家供油商地位,由简单采购型的航油贸易发展为多种油品增值贸易 提供包括航油及其他成品油配送的第三方物流服务,加快拓展其他成品油业务，提高
14、收入规模 加强资本运营，实现一到两家国企的重组整合 把握产业上游拓展机会，投资增值产品项目,战略性目标,20,经营性目标,21,航油销售,管网运营,场内加注,水上运输,陆地运输,仓储业务,油品国际贸易,技术含量高的油化产品加工,成品油批零,控制 资源,物流配送业务,航油销售供应业务,海外业务,海外实业投资,集约多元化业务,“航空”,原业务 “1”,“”,“陆地”,“海天”,“海外”,航油销售供应,其他成品油销售储运,航油近海运输,进口油境外招标、采购；外航供油,调整为,海外航油业务,业务组合调整思路,22,业务板块2010年收入预测分解： 收入将来源于航油、物流、海外、集约多元化业务四大块,集
15、团收入构成,航油业务收入,物流业务收入,海外业务收入,集约多元化业务收入,航运业务收入,仓储业务收入,管输业务收入,海外贸易业务收入,海外投资收入,地油业务收入,其他多元化收入,航油业务收入,预测方法,根据航油主业发展规划,结合海天业务数据结合行业标杆公司,结合集团战略规划中对于仓储设施发展的规划 根据京津管输中心自身规划,根据未来贸易市场环境发展预测自身的市场占有率和收入 机会型发展，无法进行准确预测,根据地油公司发展规划中关于批发和零售的收入预测 机会型发展，无法进行准确预测,23,预测结果： 考虑集约多元化业务和海外投资收入总量不易确定，预计2010年集团总收入约可达到1000-1200
16、亿,数据来源：量化分析报告，参考见Excel文件,24,贸易能力,物流能力,资本运营,贸易能力 获取有竞争力的资源供应保障，国内外两条腿走路 提供包括融资、风险管理等增值贸易服务,物流能力 整合、优化供应链，构筑低成本管理运营优势，支撑航油、成品油销售业务竞争 拓展对外服务，追求物流业务增值，构筑新的利润增长点,资本运营 积极寻找国资体系内资产重组和企业整合机会 构筑投融资能力，支撑实体业务发展 推进集团产业与资本市场深度结合，发挥杠杆效应,为实现战略目标需培育三大核心能力,25,贸易能力： 强化四大功能,中介功能,油品贸易市场波动频繁，非专业贸易人员往往难以准确把握行情 利用自身信息的优势，充分了解市场行情，促成油品从供给方成功转移至需求方,融资功能,油品贸易一般规模较大，对资金要求较高 专业贸易商为了促成交易的达成，有时需要为下游买家提供一定的信用期，发挥融资功能,物流功能,油品贸易往往涉及跨越较大地理间隔的实物交割 油品贸易商通过合理调配所能掌控的物流资源，确保安全及时的将货物送至需求方处，并协助完成必要的报关、商检等手续,
