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1、SGL公司信息化咨询项目第二阶段报告,二零零二年九月九日,本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶 段的正式结束。报告内容将在与SGL公司相关领导 确认后，由BDZH项目组向SGL公司领导递交 项目阶段报告和相关支持性资料。本阶段报告内容仅限于SGL公司内部使用，未经SGL/ 泰科曼公司和BDZH公司许可，其它任何机构不得擅 自复制、传阅或引用。,说 明,本阶段的范围及主要成果,阶段目标：设计能够支持SGL公司业务和获利增长的组织结构，以及与之相关的主要程序和业绩管理体系,项目范围,具体成果,设计与组织结构相适应的 业绩考评体系,设计最适合业务模式需求的 公司组织结构,SGL公司
2、组织体系架构 SGL公司内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场部之间，以及各地分公司和其他职能部门间的界面及协调,关键部门 的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制,SGL业务计划制定与审核程序 SGL市场推广计划制定与审核程序 预算计划制定与审核程序 订单处理跟踪、统计程序 员工业绩考评程序 渠道管理程序 关键客户管理程序,项目阶段性安排、具体工作及成果,阶段一： SGL公司的内部诊断,阶段二： 具体设计新的组织结构、主要业务流程和员工激励体系,2周,3周,时间,主要工作,分析SGL的主要流程及存在的问题 分析分销模式转换的过
3、程及存在问题 分析SGL部门协调与团队配合存在的问题,评价SGL的管理体系,SGL内部管理诊断报告,成果,具体设计SGL公司的组织结构及部门定位和职责 具体设计关键工作的程序、流程和责任划分 具体设计员工激励体系、关键指标考核方法和相关机制 具体设计关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制,新的SGL公司的组织构架 明确的公司关键工作的执行流程、协调程序及界面要求 明确的关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中的职责,主要结论,经过第二阶段三周的工作，项目小组已确定了SGL公司新的组织结构，并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单
4、执行、业绩考评和关键客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是，这些仅仅是SGL走向更高层次发展的起点，SGL还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的管理体系，以利于充分发挥各部门的协同作战；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系，确保了SGL公司将产品导向与市场导向的相互结合；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为SGL树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 但是，新的组织结构和程序不可避免地给SGL带来了成长过程中的新的挑战。这些挑
5、战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的培养。 为此，SGL应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划,项目阶段二的主要目标,组织结构 整合现有的 “各自为政”的部门体系，以促进最大程度的团队合作 建立功能完整的市场营销体系，建立产品导向与市场导向的结合机制,关键程序 建立业务管理和市场营销的关键程序，帮助SGL树立真正的、长期的竞争优势 促使SGL走上程序化、制度化运作的轨道,业绩管理及激励机制
6、 建立有效的业绩管理及激励机制，促进业务增长并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 提升SGL的团队协作精神,目 录,新的组织结构关键程序业绩激励体系实施挑战,成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的 市场营销功能,公,共,关,系,企,业,文,化,产,品,计,划,务,财,人,力,资,源,市场 营销,售后服务,市场信息,大客户开发,市场策划及 品牌定位,产品选择,渠道管理,销售管理,SGL组织结构设计的基本思路：以市场为 导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化 组织结构体系,对销售总部、办事处、大客户部的核心职能 进行明确的定位 执行、管理、监控、
7、决策等职能在各个层次合理地分配,强化办事处的销售职能 办事处成为真正的区域决策中心,建立独立的市场产品部门 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能,发挥协同效益,合理地专业化分工，突出销售、市场、财务、人力资源四大功能 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系,产品营销专业化,强化针对不同产品的策略性营销计划 根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化,区域组织差异化,重改变“平均主义”，重点地区，重点投入 分公司层面在职能和权力实施真正的差异化管理,营销体系变革过程-三段论,规避政策和资金风险以降低公司和个人的经营风险为主要目的。通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销
8、模式的转换。,提高公司盈利能力以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。 通过内部的成本控制，渠道的效率管理，最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。,加强公司宏观控制能力 以提高销售体系内部和外部稳定性为主要的设计目标。 通过内部的组织、人员的调整，业务流程、激励机制的再造，完成对销售体系变革的支撑。 同时，设计有效的营销策略完成对市场的真实把握。,第一阶段：建立期,第二阶段：整合期,第三阶段：盈利期,SGL公司销售体系变革过程,建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的，需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤，分阶段完成。,营销体系整合基本思路,营销体系整合的考
9、虑因素,积极因素,消极因素,公司和销售体系变革的愿望 公司现有的相对完整的销售队伍 具有一定竞争力的代理产品,公司组织结构依旧延续原有的直销模式 公司高层和中层经理队伍变动的影响 相应的人力资源的缺乏 公司员工观念、行为的相对滞后,分销商业务覆盖能力有助于产品扩散,行业内的分销商数量的限制 分销商经营能力的局限性,医院对主要产品的需求基本稳定或有增长 公司在国内医院具有一定品牌优势,医院人际关系处理的难度 其他品牌的竞争 医院对产品技术支持的需求,公司内部因素,最终用户因素,分销商因素,SGL公司经过近十年的发展，已经取得了令同业瞩目的业绩，但是近两年在销售环节上出现的问题已经使公司面临着很大
10、的挑战，销售体系整合将有助于提高SGL公司对整个公司和销售活动的控制力度。 目前，公司业务调整的内部条件基本成熟，外部市场相对比较稳定，销售体系整合应该在近期内开始实施。,营销体系整合的目标确定,公司内部运作整合 为营销体系的调整提供支撑平台,公司内部运作整合的方向应该是形成一个以营销为核心的组织结构，使公司内部的各种活动均围绕着营销活动展开，并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。,营销策略调整的重点 是最终用户的拆分和营销职能的拆分,重点医院,以市场职能为主,市场导向策略,以商务职能为主,非重点医院,商务导向策略,最终用户拆分,营销职能拆分,明确的策略导向,将整个用户市场分
11、为两个主要群体：重点医院群体和非重点医院群体，并分别对这两类市场设计不同的营销策略。,重点医院群体：树立公司品牌，建立稳固的直接客户关系,两类用户群体 的营销策略目标,非重点医院群体：扩大公司销售覆盖面，发现更多市场机会,大客户部和市场部分别和共同执行主要的市场职能 （与重点医院和医生的经常性沟通 / 市场推广活动 / 产品技术支持 / 策略产品的重点推广 / 新产品推广）,销售部和市场部分别和共同执行主要的商务职能 （分销渠道的建立、维护和控制 / 招标项目商务支持 / 产品技术支持 / 策略产品的推广 ）,营销策略调整有助于提高营销体系稳定性,营销策略调整的对销售体系稳定性的意义： “两条
12、腿走路”-专业化发展和横向合作 1。营销职能的专业化发展会为用户带来更多的价值 2。减少公司对业务人员个人能力的依赖，突出团队合作,新组织结构方案,总经理,营销总监,SGL 大客户经理,财务总监,市场总监,人事 行政总监,人事 行政 专员,前 台,信息 系统 分析,网络 维护,采购 管理,库存 管理,财务经理,商务经理,出 纳,SGL 会计,TKM 会计,区域 产品 专员,维修经理,销售 助理,医院,TKM经销商,各地区 中小医院,SGL经销商,各地区 大医院,VIP医生,总经理秘书,SGL 产品 经理,TKM 产品 经理,VIP 大客户经理,总监 助理,新组织结构方案,总经理,总经理秘书,营
13、销总监,市场总监,财务总监,人事行政 总监,网络维护,SGL产品 经理,商务经理,营销总监 助理,泰科曼产品 经理,泰科曼产品 专员,SGL产品 专员,区域产品 专员,财务经理,SGL维修 工程师,SGL渠道 代表,泰科曼渠道 代表,销售助理,VIP 大客户经理,SGL 大客户经理,维修经理,地区经理,信息系统 分析,前台,人事行政 专员,VIP高级 客户经理,SGL高级 客户经理,高级工程师,SGL会计,库存管理,采购管理,泰科曼会计,出纳,新的组织结构围绕营销目标的实现， 各个部分的职能各有侧重,新组织结构方案的特点,新组织结构方案针对SGL的现状提出了若干改变，强化了专业化分工下的协同作
14、战： 市场部形成以产品经理为核心的组织结构，强化SGL的产品三层面意识；市场费用的集中管理，有助于培养和建立公司目前比较薄弱的市场推广、产品定位能力。成立了SGL大客户部，独立针对关键医院开展公关活动，加强与目标客户的直接联系，建立“以点带面”的营销效应。成立了VIP客户部，由VIP客户部经理统一管理，下设高级客户经理，专项负责VIP医生网络的建立、发展与维护，在医院内部，与相关科室的重点医生进行日常的联络，并进行泰科曼及公司其他相关的产品的介绍和使用指导，不仅保持了与最终客户的稳定联系，更为公司培育了相对忠诚和有价的未来核心客户群。销售和市场体系均以市场和客户为导向，从不同的角度接近与服务最
15、终客户，收集市场信息，有利于SGL更准确、更及时地把握市场。,地区办事处组织结构方案,营销总监,地区经理,销售 助理,SGL 大客户经理,VIP 大客户经理,市场总监,该方案客户经理直接隶属于全国大客户经理，产品专员直接隶属于市场总监， 产品专员和客户经理存在与地区经理在工作上的相互协调需要 该方案的不足之处在于如果公司上新的产品线的时候，如何尽快将分销模式复制过去。,SGL在办事处职能定位上存在三种模式 可供选择，不同的模式下办事处的灵活度和 受控力度都会有很大差别,模式一：利润中心,模式二：模拟利润中心,模式三：费用中心,独立核算，具有经营功能 按红线向总部购货 自行承担费用 利润在分公司
16、帐户，可以由分公司自由支配,模拟独立核算，模拟经营 按照供价，从总部购货 内部结算按红线计算 对自身的费用负责 内部结算的差额作为分公司的费用和利润，由分公司支配，总部下拨,非独立核算 按照公司的供价进行销售 费用由公司定期、定额下拨 具有销售功能，不具经营功能,特点,拥有充分的自主权 极大的灵活度 快速反应能力强,拥有一定的自主权 灵活性高,易于控制，风险较小,监控体系不完善，或人员素质不合格，则容易导致失控 对总部财务核算和监查体系要求高,存在失控的风险 快速反应能力不强 对总部核算体系要求高,灵活性差 对市场反应能力弱,优点,缺点,BDZH建议SGL根据业务发展， 在不同的区域市场采用不同的操作模式， 实施A、B、C差异化管理,职能定位,利润中心,管理措施,内部市场买卖关系 通过制度进行规范而不是直接行政干预 通过监控和审计来防范风险,建议适用区域,重点城市,A类 办事处,模拟利润中心,模拟市场买卖关系 指导分公司资源的使用 监控和审计,
