激励管理技巧理论

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1、,第一节 激励理论概述 第二节 需求理论 第三节 认知过程理论 第四节 激励的管理计划,范例：友谊卡片公司,1986年，迪娜爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，迪娜的公司仅有12名员工，但年均利润已超过10万美元。 1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。,在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有

2、几位员工与他的想法相同。 迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过，迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起来。“多少人更愿意得到奖金？”另外6只手举了起来。,第一节 激励理论概述,一、激励、行为和需求 二、麦格雷戈的“X理论”和“Y理论” 三、超Y理论和,一、激励、

3、行为和需求,激励的含义为激发人的动机，诱发人的行为。 激励是一种力量，也是一个过程。激励给人以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。 在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。 一切行为都是受到激励而产生。 得不到满足的需求是产生激励的起点。,二、麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”,1、X理论的人性假定 2、基于X理论的管理 3、Y理论的人性假定 4、基于Y理论的管理,X理论的人性假定,1、人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃避工作。 2、人生下来就以自我为中心，对组织需要漠不关心。 3、大多数人缺乏进取心，怕负责

4、任，没有雄心壮志而宁愿被人领导。 4、人们都倾向保守，安于现状，把安全看得高于一切。,基于X理论的管理,用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、严格的监督以及对员工的严格控制； 用松弛的管理方法，包括采取温和的态度，顺应职工的要求和保持一团和气等。,Y理论对人性的假设,1、对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。 2、人们对于自己参与的目标会进行自我指导和自我控制以完成任务。 3、在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。 4、大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分的发挥。,基于Y理论的管理措施,1、分权和授权。给下级一定

5、的权力，让他们能较自由地支配自己的活动，承担责任，为下级满足自我需要创造条件。 2、扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和责任感的工作。 3、采取参与制：鼓励员工积极参与决策。 4、提倡自我评价。通过自我评价承担更多的责任。,三、超Y理论和,20世纪70年代初由莫尔斯和洛希提出了“超Y理论”，也称“权变理论”。核心观点是：不同的人在不同的情况和条件下，具有不同的需要和动机，因此，管理方式应根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、任何组织和任何个人的普遍适用的管理方法。 日裔美籍教授威廉大内在1981年提出了。的三个基本点是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性，这些都属于道德的范畴。在基础上，威廉

6、 大内提出了Z型管理模式（与Z型文化强调的价值观差不多）：长期雇佣制，集体主义，平等、和睦和信任的环境,第二节 需求理论,一、马斯洛的需求层次理论 二、赫兹伯格的双因素理论 三、麦克莱兰的获取需求理论 四、艾德法的ERG理论,一、马斯洛的需求层次理论主要内容(1),1、人类形形色色的需求，可以按它们发生的先后次序分为5个层次，分别为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。 2、这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。,一、马斯洛的需求层次理论主要内容(2),3、一个人只要存在需求，也就存在激励的因素

7、；如果一个人没有需求，也就没有什么因素能够去激励他；如果已经被满足的需求也不再具有激励作用。 4、越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越强。 5、一个管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个人需求为基础进行激励，即不同的人有不同层次的需求，因此应采取不同的激励方式,马斯洛的需求层次(1),生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,马斯洛的需求层次(2),管理者对不同层次需求的激励措施,第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。 第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等

8、。 第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。 第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。 第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。,马斯洛需求层次理论在我国工商企业中的应用,二、赫兹伯格的双因素理论(1),（1）赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因

9、素。也因此被成为双因素理论。,二、赫兹伯格的双因素理论(2),保健因素(Hygiene factors)： 如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。 激励因素(Motivation factor)： 如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、

10、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。,二、赫兹伯格的双因素理论(3),（2）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。 （3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。 （4）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,90年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员工读故事。在纺织行业，管理者允许

11、小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦躁感。 90年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因素，不会影响工作绩效。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流，因此禁止员工工作时听随身听。但是其他管理者却认为这是有益的。第一银行的一位主管研究了人们工作方式的发展周期，并认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。一项对一家医学设备生产工人的装配线工人进行的研究发现，耳机对工作绩效没有影响，人们带耳机工作会带来更高的工作满意度。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,其他人

12、则对工作中在聊天室浪费时间，参加其他没有工作关系的网络活动以及玩电脑游戏产生了厌倦。在一家核电厂，员工们迷上了多人联网游戏“世界末日“。信息技术管理者声称安全问题并未直接受到影响，但“世界末日”文件太大，减缓微机网络的运行速度。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,有些员工在工作中做这些事情，有些在吃午饭时，还有些在打电话时。PG&E公司相信它的员工在工作时访问的网址中有6070与公司业务无关。一些公司对此采取惩罚措施。卡夫视频公司安装了一个系统来防止员工访问与他们的工作无关的国际互联网网址。公司信息部门主管说：“我们到这里是为了工作，而不是个人娱乐。”与此同时，各地的员工们正在寻找各种手段

13、来避免管理者的监督和控制。老板不要(Dons Boss)网页提供了一些诸如“秘密冲浪：关于如何一边在网上遨游，一边让旁人看起来却是在忙于工作的秘诀和技巧”的文章。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率，一些认为没有影响，而还有一些则主张员工每工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做同样的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦抓住那些在工作时做这些事的员工就解雇。 对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和工作满意度有何关系？,三、麦克莱兰的成就需要理论(获取需求理论),（1）人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和合群

14、需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。 （2）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：(a) 喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。,（3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。 （4）成就需要强烈的人往往具有高度的

15、内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。,三、麦克莱兰的成就需要理论(获取需求理论),关于成就需求和工作绩效的关系的研究结论,第一，具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就需求者的激励水平会很高。 第二，具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。高成就需求者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。 第三，人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际需求。 第四，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就

16、需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。,四、艾德法（奥德弗）的ERG理论,（1）奥德弗将员工需要分为三类，即生存需要(existence)、相互关系需要(relatedness needs)和成长需要(grouth needs)，把这三种需要的首个英文字母连接起来就是ERG，因此称为ERG理论。 （2）各个层次的需要受到满足越少，则这种需要越为人们所渴望；较低层次的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要；如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。,四、艾德法（奥德弗）的ERG理论,（3）上述三种需要之间没有明显的界限，它们是一个连续体而不是层次等级。它既可能“满足上升”而且也可能“挫折倒退”。也就是说，在任何时间内，人可以由一个或一个以上的需要发生作用，由低到高的顺序并不一定严格，可以是依次上升，也可以是越级上升，还可能先满足了上层需要之后再得到低层次需要的满足。,