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1、薪酬设计及绩效管理,薪酬理念,1、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱Pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施起来很方便，但激励作用很差 2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱Pay for results. 3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是为那个特定的人付钱Pay the person. 这是最新的薪酬理念，很少被使用，而且经常被自称Pay for competency的公司所曲解。最常见的曲解
2、就是误以为知识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。,薪酬结构,透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配,薪酬结构变动趋势,薪酬设计的原则,公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,职位分析,设计职级/ 职位对照表,按原职位 进行职位分类,职位评值,员工薪酬表,薪酬政策曲线,职位性质分析,按职位评值 分数进行职级/ 职位分类,职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责,按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场
3、调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。,明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告,薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表,薪酬设计程序,薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配,职位评估要素,部门,级别,人力资源,财务,销售,采购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理会计,主管,主管,采购主任,. . .,. . .,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵举例,岗位评估示例,L,-,
4、1,L,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,3,L,-,3,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,2,L,-,2,L,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,3,L,-,3,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,2,L,-,2,职等,岗位评估改变传统的职级结构,岗位评估职业生涯双轨制,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,薪酬等级体系,绩效管理目标,策略性的目标：协助并达成企业所追求的长短期目标 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、训练 发展性的目标：改善员工绩效、发展员工潜能,绩效管理流程,A3,A2,B1,A1,B2,B3,C3,C2,C1,3,2,1,A,B,C,4,D,C4,B4,A4,D1,D2,D3,D4,现实工作绩效,潜在工作绩效,精英员工,劳动模范,淘汰对象,潜力员工,绩效管理人力资源定位,
