一名药品配送负责人的烦恼

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1、一名药品配送负责人的烦恼 2010-01-08 来源:医师网 作者:佚名 标签: 医药物流 药品配送 一名药品配送负责人 烦恼 专题导航年前年后 说不尽的物流“烦心事儿” 我们物流人曾经感叹，从事物流行业也就意味着“在别人最闲的时候就是你最忙的时候”， 但是忙就忙吧，却偏偏还有一些“烦心事儿”挥之不去， “不招也来”；特别是在年关，不只是 物流人，那些物流公司的客户、甚至网购的消费者或店主或多或少都会因“物流”而烦恼 详细 摘要： 从药品生产企业、流通企业到医院药库、病房，只有合力构建一个灵活、高效的药 品配送供应链，才能更好地为病人服务， 并获得更多利益。 （2010 年 1 月）北医三院药

2、库的负责人张药剂师今天一上班，麻烦事就接踵而来。 她刚执行完退药手续，又忙不迭地钻进药库清点一批过期药品，而手里还攥着一打价 格目录。原来，她又接到了药品降价通知。国家发改委的最新一次药品调价大幅降低了 67 种抗肿瘤药品的零售价格，产生波动的不仅仅是医药企业。据张药剂师说，这样的降价前 前后后不下 7、8 次，每次降价后都会有不少药品的利润空间下降，再加上已采购的积压药 品差价，这些损失最后都是由医院自己承担。 如何能规避因市场变化所致的商品积压的风险？如何更好地控制药品管理成本？是目 前最让张药剂师头疼的事。 “零库存解决”遭遇流程不畅 当前，解决张药剂师烦恼的妙方倒有一个，即“零库存”管

3、理。采用这种方式能把医院 的药品储备转嫁到其他供应链主体。这种方式也减少了设置库存的关联成本药品保存需 要严格的恒温、湿度环境，必须配备一定数量的仓管人员和药剂师，不可避免地存在药品 的过期、破损、报废的现象。仅这些直接的、可以确认的管理成本，县市级医院每年至少 在 50 万元以上，大医院则更多。 然而，已在有些医院试点成功的“零库存”管理并不能被北医三院直接拿来就用。探其 究竟，原来北医三院内部的药品库存、流量等信息传递多半还是靠手工单据，致使信息流 无法共享，北医三院害怕“零库存”管理会水土不服。 从厦门市第一人民医院等一批医院实行的“零库存”管理来看，这种管理模式对医院内 部信息流的通畅

4、和准确提出了很高的要求。他们通常的作法是取消药品一级库房，在各住 院药房和门诊药房保持 23 天的药品用量，药库只办理药品的购入、调出、退货手续。各 药房必须动态地监测药品的流量，并统计出药品 2 天内的消耗，即时上传采购申请。 苦于不能实行“零库存”管理的北医三院药剂科翟所迪主任介绍说：“由于医疗服务活动 的连续性，药品在医院内部的进出是一个不间断的物流系统，药品的品种和数量繁多，药 品的消耗及库存在相当程度上具有不确定性。真正实行“零库存”，必须要做到药品的精确 数量管理，大量的数据采集和统计，它将是一个系统工程。 ” 有许多医院从自身成本的考量，急于想一步到位地实现“零库存”，就曾放弃了

5、在组织 内部的流程改造和信息化管理，而直接把库存业务委外，交给第三方物流业者代劳。试想， 如果医院在药品流转中，完全不去检视商业伙伴所掌控的活动，或者与医药企业画地自限， 就会形成信息上的缺口，导致医院不清楚流程进行的状况，如何能改善流程的执行效率？ 尽管北医三院不能用“零库存”解决燃眉之急，但对内部信息流程进行改造的计划已被 落实下来了。他们下一步准备升级 HIS 系统，引进库存实物管理软件，真正做到药品的精 确数量管理。 医药企业难接医院定单 在北医三院忙着梳理内部流程，真动了实行“零库存”的脑筋，准备把药品储备向上游 供应商转嫁的时候，他们不得不接受另一个不尽人意的事实：中国的医药流通企

6、业还没有 做好充分的准备满足医院的快速配送需求，他们还没有足够的实力来全面接管医院的大定 单。 现如今，北医三院药库主要是为本院三、四十个药房服务，负责上千种药品的采购、 保管、调拨。库房内的药品存量除一些不常用药品、稀有药品、临时急救药外，西药有半 个月的用量，中药有 1 个月。药库员工每星期有两次发药，分布在全院各个科室的药房会 有专人到药库领药。在这之后，药库员工会进行查药、补药，登记缺货情况，随后的第二 天根据缺货情况，进行网上采购或电话订购。据药库人员反应，如果当天下定单，药品通 常在第二天配送到药库。医院门诊若有紧急需要，有些配送公司也会在 2 小时送到药品。 然而，一旦医院内部信

7、息通畅了，采取了“零库存”管理，他们对药品配送供应链优化 的要求就会更加迫切。因为目前的药品供应流程是一个多环节、重复存储的过程，如果我 们从药品配送中心接到定单后、到住院病人拿到药的全过程来观察，就会发现可以简化的 环节：配送中心接到定单拣选药品等待下达配送通知送货至药库药库人员验收后 收货上架存储调拨药品存储在药房货架药剂师在药房摆药护士领药分发至病 区患者（见两侧图片） 。 翟主任认为如果医院真正站在“以病人为中心”的服务立场上，这个流程得改。 他希望，住院病人的用药能一天两次由医药流通企业直接配送到病区药师处，经过药 师的清点和检查，再由自动摆药机根据医嘱分包成每位病人不同时段的用药。

8、这些身处病 区的药剂师可以直接同用药病人交流，指导其合理用药，并追踪病人用药后的反应。在这 个过程中，没有在药库和药房停留，药品从生产流水线下来，到最终病患的手中。药品流 通过程被压缩为 2-3 个环节。 对医药流通企业来说，他们必须能在接到医院定单后，及时准确地送货，并能把固定 包装、原本送往库房的药品,按门诊、病房的不同要求进行分装,直接送到门诊、病房甚至急 诊。 但是，如果想实现这个构想，医院只能与少数几家有实力、有规模的医药企业直接对话，不仅要进行信息流共享，还可能涉及到资金流的对接。目前，在医院面对几十个、甚 至上百个医药公司的配送时，这种运作必将被管理的混乱所摧毁。 现如今，翟主任

9、自己都不愿意提这个构想了。他坦言，国内的医药流通企业还未形成 规模，还没有一家医药流通企业能覆盖医院的所有定单。在北医三院最好的情况是，有一 家企业满足了我们招标采购药品的 10%左右。而众多企业是药品单一，无法形成规模效应。从眼下医药流通公司的普遍状况来看，一般的公司仅仅代理几种到几十种药品的销售， 而通常一级医院用药在六七百种左右，二级医院的用药要超过千种。如此品种繁多的药都 希望由一家或者少数几家公司来配送，如果医药公司不具有四通八达的采购网络，就很难 获得品种优势。药品满足率较低，配送药品不全，是医药流通企业接单医院药房所亟待解 决的问题，而这背后隐藏的命题则是流通企业如何做大、做强。

10、 布局物流网络 6 月 21 日，安徽华源医药股份有限公司投资 1 亿多元，在北京密云开设了医药物流分 销中心，后期还准备在华南、西南、华东等地建设此类物流中心，开始布局全国性的药品 物流网络。同期，还有“医药物流园”、 “药都”等约 11 家大规模的药品物流中心在全国各地 筹备建设，等待投入使用。以兴建物流中心和配送中心为标志，一场医药流通企业跑马圈 地的热潮已然来临。 许多医药流通企业为了加快拓展速度，纷纷采用异地控股，或相互参股的方式。原来 只在山东境内有业务的海王银河，以异地控股医药公司或设立分公司的方式，在短短几年 内，建立起北以潍坊为中心，南以杭州为中心，覆盖中国沿海城市的医药物流

11、网络。而身 为北京医药集团控股公司的安徽华源，此次在北京密云的物流中心投资项目是两大集团的 又一联手。 我国医药行业“十五”规划中也已明确提出用 5 年的时间，培育 5 至 10 个面向国内 外市场、多元化经营，年销售额达到 50 亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立 40 个 左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到 20 亿以上的大型医药流通企业集团。 希望这些企业的销售额达到医药行业销售额的 70%以上。 这种医药流通企业建立全国性的物流网络，走向规模化的趋势已是一个不争的事实。 竞争也已不仅是区域性的竞争，而是全国性的竞争。它开始撼动了国内流通企业原有的“市 场分散、地方割据、

12、企业规模小、整体竞争能力弱”的生存格局。更值得期待的是，新的变 革可能会在很大程度上简化药品供应链，并压缩流通成本。 一直以来，药品从生产企业经过流通环节最终到达医院药房，这个过程要经过 6、7 个 环节，形成了一个多环节、长战线的药品供应链。这个链条上的中间交易环节异常复杂， 仅批发环节一般就有地区总经销、市级批发商和县级批发商，他们仅靠赚取进销差价生存。目前，安徽华源、北京医药股份、海王银河、九州通等有实力的医药公司目前都在规划、采用一级物流分销中心和二级配送中心所构成的两级分销网络的架构，多层的中间交 易环节被压缩至 2 层，使物流管理更接近于扁平化。而这其中，原有的医药批发企业逐渐 失

13、去了传统流通职能，不得不向药品代理商和配送商的角色转变。 配送服务能否跟进？ 在物流网络构建中，现代物流配送服务的发展将会进一步加快药品流通的流程再造， 促使与下游客户真正对接。目前，医药流通企业想形成规模并压缩成本，其药品配送的低 效率、高成本是一个障碍。在药品流通中，有 30%左右是流通配送成本，其中 1/3 是人工 成本。物流界有一个说法，当一家医药流通企业每天的配送额达到 400 万元时，必须采用 现代化的电子分拣设备，如果仍采用人海战术，将会导致一片混乱。 北药股份负责物流配送的副经理段伟对此深有体会。他介绍，已建立现代化物流配送 中心的北药股份现有员工 100 人左右，上游客户 3

14、500 多家，下游终端客户达 13000 多家， 其中医院客户占较大比重。在过去，如果遇到庞大的供货需求，公司只能召集更多的人力， 最多的时候用到了 300 多员工进行仓库运作：从接到电话定单到配好货物，大概需要 6 小 时以上，再加上配送到目的地的过程，一个定单的运作时间起码超过一天。不仅如此，发 货时由于手工操作的不确定性，还需要组织人员进行繁琐的核对，消耗了大量的劳力。另 外，信息的分散也经常造成配送路线不合理、车辆少量空载等情况。 现如今，接到定单，经计算机下达指令，操作人员由流水作业方式对辖区内定单任务 进行集中拣选和补货。拣选商品自动传输系统会按终端客户地址和配送路径，自动实现集

15、合分拣，整个过程在 10 分钟左右完成。配送准确率几乎达到 99.9%，而配送成本降低了 40%。如果在配送中心有效半径 300 公里内，医院从订购到收到药品，能确保在数小时内 完成。 当医药流通企业把品种、网络、配送服务看作自己核心竞争力的主要构成因素时，他 们自然地拉近了与上下游客户的距离。在山东拥有 2.8 万余个客户终端，覆盖了医院市场 40%份额的海王银河提出构建“和谐供应链”的一种合作共赢模式。海王银河医院销售总监 张明镜介绍，他们贡献强大的物流网络给上游客户，与其建立新型的研发、生产、销售、 分销战略合作伙伴；对下游，利用电子商务平台实现与医院信息的对接，从而使得他们能 够实现对医院所需药品的即时配送，即以信息代替库存。 目前来看，供应链的整合运作应该可以期待，但上下游的企业能否构成协同工作的集 团，这取决于链条上每个结点的合力，而各个结点的适应能力和自我变革能力却还是一个 可持续关注的问题。