如何当好新经理

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1、当好新经理,第一单元,第三单元,第二单元,自我管理,课程概述,人员管理,工作管理,1、,角色认知,2、,职业态度,1、,人员沟通,2、,人员辅导,1、,工作目标设定与计划,2、,工作追踪与反馈,第一单元,第三单元,第二单元,自我管理,课程结构,人员管理,工作管理,自我管理,角色认知,职业态度,职务代理人,故事：从卖油条的个体户说起 委托代理 股东会董事会经营班子中层经理,4项职业准则,你的职权基础是来自上司的委托或任命； 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为； 服从并执行上司的决定； 在职权范围内做事。,管理是什么？,视频：修女也疯狂,管理是什么？ 管理者要让下属意识到工作的价值和意义！ 管

2、理就是把合适的人放在合适的位置上！ 主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！ 训练才能有素！ 好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！ 没有完美的个人，但一定有完美的团队！ ,经理人作为管理者的职责,团队氛围的建设,牧羊人 vs 领头羊,工作重点分配,3大能力分配,管人与做事,经理人的7大变化,工作内容：做业务 做管理工作目标：个人型 团队型实现方式：野牛型 雁群型管理方式：指挥型 授权型工作方式：个性化 组织化工作力度：守成型 变革型人际关系：感情型 事业型,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效 激励,绩效 管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,选对 人才,执行

3、力,管理者的12项修炼,选择人才的要素,1、技能和经验； 2、工作态度； 3、个人才干；,自我管理,角色认知,职业态度,经理人的“三心”修炼,三心,上进心,事业心,责任心,企业与责任,修合无人见 存心有天知,炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力,大锤砸出世界名牌,案例：一次没有结果的销售会议,案例：沃尔玛的责任文化,责任的行为表现,责任感“严格认真地履行职位职责，并且对公司中一时无人负责自己又遇到的工作负责任。”,责任感的定义,案例：一颗螺丝帽,责任感的基本标准,责任担当，只有选择，没有对错！,职场箴言,别轻易锯断 你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十

4、字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,别轻易锯断你的十字架,承担责任会使我们感到痛苦， 但这种痛苦只会让我们更成熟！,职场箴言,责任文化,探讨：如何让责任文化落地？,经理人的“三心”修炼,三心,上进心,事业心,责任心,上进心的范畴,成就欲望,乐观豁达,积极主动,上进心成就欲望,案例：任务的最佳完成期,成就欲望追求卓越,比“满意”更高的境界，是让客户“惊喜”和“感动”！,职场箴言,上进心积极主动,案例：海尔开拓海外市场,案例：跑步机

5、的故事,探讨：为什么不主动？,主动性是怎么练成的？,探讨：性格可以改变吗？案例：怎么才能变得勇敢分享：个人成长经历,主动性修炼,职场箴言,迁善，将性格的韧带拉开。修炼需要一生的时间！,上进心乐观豁达,做一棵永远成长的苹果树！,太棒了！ 这样的事情竟然发生在我的身上， 又给了我一次成长的机会！ 凡事的发生必有其因果， 必有助于我。,乐观豁达心态修炼,第一单元,第三单元,第二单元,自我管理,课程结构,人员管理,工作管理,沟通,新任经理的人员管理,辅导,人员管理,沟通结构,7%,38%,55%,原来是这样！,沟通的过程,信息源,编码,通 道,解码,接受者,反 馈,表 达,倾 听,沟通的7步心法,想想

6、了要说； 说说了要听； 听听了要懂； 懂懂了要信； 信信了要做； 做做了要对； 对做对才是硬道理。,案例：人力资源部经理的抱怨。经过层层筛选招聘的系统集成部员工，却因为公司政策调整要被辞退走人。人力资源部经理感到很不好受，午饭时和系统集成部经理谈起了此事：“公司太不负责了。这让我怎么和新员工交待？”,沟通中的障碍,案例：销售部经理对人力资源部招聘的一批销售代表不满意。在一次同老总的谈话中提到了此事：“不知道人力资源部怎么搞的，最近给我们招的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心中，在公司周例会上特别强调人力资源部对于销售人员的招聘要严格把关。,沟通中的障碍,支配型,表达型,和蔼型,分析型,果敢

7、性强,情感反应多,人际风格与沟通,情感反应少,果敢性弱,和蔼型,特征骨子里面渴望喜欢帮助别人。 优点服务意识强，尊重下属的感受，舍身初读，心理换位。 不足不懂拒绝，善于帮下属解决困难，以至于下属难以进步。新经理对待和蔼型下属的技巧：管理攻心为上，打情感这张牌。,分析型,特征喜欢宏观系统规划，数理逻辑强，适合于深度研发。 优点想事想的通，想事想的全，严谨。细致。注重质量。 不足思想的巨人，行动的矮子，做事缺乏速度和执行力， 情感冷漠。新经理对待分析型下属的技巧：要给下属空间,支配型,特征权利欲望，喜欢控制。 优点果敢有魄力，行动力强，敢作敢为。 不足角色速度太快，质量容易打折，不喜欢同情弱者，不

8、善动感情。新经理对待和蔼型下属的技巧：根据他的技能经验，适当给他授权。,表达型,特征爱说，开心果，见面熟。 优点喜欢接受新事物，见多识广，善于策划和创意创新。 不足兴趣容易转移，奈不住性子。新经理对待和蔼型下属的技巧：做什么工作都要以书面形式与其确认。,沟通定律,沟通的黄金定律：,沟通的白金定律：,你想怎样被对待，你就怎样对待别人。,以别人喜欢的方式对待他们。,与上级沟通的6大技巧,重大问题事先约定 听清楚带本子做记录不插话专心致志动作少不接电话敢于问不能不懂装懂问清楚提建议针对执行细节提出建议，而不是等着上级布置细节及时汇报办完事情及时汇报不能等着问,案例：聪明的HR经理,与上级沟通技巧,与

9、平级沟通的5个技巧,目标至上关系第二有耐心不吵嘴不伤害勤问询不能自以为如何换位思考多考虑懂得合理拒绝,与下级沟通的6个技巧,放下架子，平等尊重下达命令遵循5W1H原则 激发意愿，获得承诺让下属提出疑问积极倾听，不急于表达意见多激励少斥责,表扬与批评的技巧,要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励！没有比受到上司指责更能扼杀人们积极性的了。多表扬；适当指正；永远不指责！,表扬4步法, （行为）在这次VIP讲堂活动宣传上，你提出了开发彩信、短信的宣传方式替代了原来的印制宣传页的形式，得到范总等公司领导的一致认可。 （影响）你提出的这种方式，减轻了营业前台的宣传工作量，节约

10、了活动成本，提高了宣传效果，同时也降低了10086拨打频次。 （品质）这说明了你的创新意识和工作主动意识都很强，能够积极的围绕工作去动脑筋，想办法。 （鼓励）这次实施的创新亮点，一定能够使这期VIP讲堂活动更加成功，我为你不断取得的进步和成绩感到高兴，今后的工作中我会对你全力支持的，你尽可能大胆创新吧。,指责和指正的区别,1、指责带有评论性的语气2、指正具有描述性的语气,正确批评4步法,1、批评要让下属意识到问题所在 2、让小树产生愧疚感 3、让小树找到问题发生的原因，以及改进的方法和措施。 4、 树立起再接再厉的勇气,“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观

11、不努力造成的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”,“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”,指责与指正,“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”,“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！

12、这个问题你认为原因在哪儿？关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”,指责与指正,“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”,“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”,指责与指正,“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？

13、真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”,“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”,指责与指正,“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”,“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是

14、你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”,指责与指正,批评的6原则,对事不对人；及时批评；一次只批评一件事；小事不批评；批评隐含鼓励；当众表扬，私下批评。,沟通,新任经理的人员管理,辅导,人员管理,案例交流,你刚任信息部经理不久，下属的工作是每个月提供信息给业务部，而业务部反映说，你的下属未能提供良好的服务。他们似乎不懂得如何满足较有经验的业务员的需要，而且对日渐增多的抱怨不太理会。你应该 A.把业务部的抱怨给你的下属看，让他们自己来处理这个问题。 B.告诉下属对业务部的服务必须立刻改善，列出

15、详尽的步骤来指导他们，而且检查成效。 C.和下属讨论业务部一些具体的抱怨，参加他们为解决问题而开的讨论会。强调这是他们的问题，不过你会提供必要的信息及人力来支援他们。 D.把业务部的抱怨给下属看。列出一个详细的补救计划，请他们就此计划提出意见，追踪观察这些计划获得执行。,第一阶段（D1）下属：刚接手工作，无经验技能。不参与过程，不决策。上司：要手把手去教，细致。掌控过程，做决策。领导方式：指令式,新经理情景领导下属的4种方式,第二阶段（D2）下属：工作接手一段时间，经验有所积累。参与过程，不决策。上司：引导其参与问题分析。参与过程，决策，耐心。领导方式：教练式,新经理情景领导下属的4种方式,第

16、三阶段（D3）下属：已从事工作很长时间，经验技能丰富。参与过程，决策。上司：鼓励其自己做主，给他信心和勇气。可参与过程，不决策。魄力。领导方式：支持式,新经理情景领导下属的4种方式,新经理情景领导下属的4种方式,第四阶段（D4）下属：每件事都有成功经验，高能力，高态度。掌控过程，决策。上司：不需要再辅导业务，只做锦上添花的事。不参与过程，不决策。风险防范意识。领导方式：授权式,总 结,情境领导,案例视频：锦囊妙计,研究表明,第一单元,第三单元,第二单元,自我管理,课程结构,人员管理,工作管理,目标管理的6个特征,共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效,目标设定的SMART原则,明确具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可接受的（Acceptable） 现实可行的（Realistic） 有时间限制的（Timetable）,