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1、2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 1,信息管理案例分析,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 2,7.7 案例讨论,1. 案例背景第三方咨询服务：银行信息化的保障监理走向前台 2. 结合案例讨论：(1) 分析信息系统工程监理应该包括哪些主要工作内容？(2) 分析信息系统工程监理给信息系统建设带来了哪些好处？(3) 如果你是CIO，应该从哪几个方面来决定某个项目是否需要信息工程监理？,2018/10/18,Information resource m
2、anagement Hai Mo,Page 3,7.6 案例学习解剖微软项目管理,1. 微软开发过程中的产品周期模型 微软开发过程中的两个模型： PCM（Product Cycle Model，产品周期模型） MSF（Microsoft Solutions Framework，微软解决方案框架） PCM是内部叫法，是各个产品组进行产品开发的流程，而MSF是根据微软产品组、IT部门、咨询部门以及微软合作伙伴的经验进行总结形成的一套指导原则。 两者本质上并没有太大的区别,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 4,7.6 案例学
3、习解剖微软项目管理,PCM包括五个阶段：计划、设计、执行、稳定、发布。,Plan,Design,Implement,Stabilize,Release,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 5,7.6 案例学习解剖微软项目管理,（1）计划阶段（Plan）：产品市场定位和粗线条Plan的制定，具体而言，有五项任务： 制定产品的远景规划（Product vision） 总结分析市场的调查和反馈 用户需求总结 制定项目范围 确定开发资源 计划阶段完成的衡量标准主要是形成四个文档： 项目远景目标总结（Vision Statemen
4、t） 市场机会分析总结书（Mkt. Opp. Document） 市场需求总结书（Mkt. Req. Document） 开发资源评估总结书（Dev. Res. Summary）,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 6,7.6 案例学习解剖微软项目管理,（2）设计阶段（Design）：明确设计的范围，功能和性能设计、架构设计、开发执行设计、使用界面设计、系统整合设计、产品安装部署设计、用户教育设计。 设计阶段完成的衡量标准主要是形成几个文档：制定产品的市场定位（Branding Strategy）设计规范书（Design
5、 Spec）开发构架设计（Architecture Design）测试计划（Test Plan）使用说明书及客户教育文档计划（User Mannual/ Education）开发时间表 计划阶段和设计阶段经常迭代进行，在设计阶段会更新计划，进行完善,这两个阶段一般统称 M0（Milestone 0）。,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 7,7.6 案例学习解剖微软项目管理,（3）执行阶段（Implement）：也叫开发阶段，执行阶段通常又会分为一个个里程碑，本阶段，团队的各个角色并行工作：开发人员负责产品的功能开发；测
6、试人员进行功能性的测试，编写自动测试的脚本及测试工具；UE写用户文档；程序经理负责功能规格书的更新和整体进度的推进 执行阶段完成的衡量标准有：功能程序编写按照里程碑完成；使用界面的设计及验证；测试计划和方案完成、可展开；用户使用文档的内容确定；市场及营销计划确定；系统安置和部署计划确定；售后服务系统计划完成。,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 8,7.6 案例学习解剖微软项目管理,（4）稳定阶段（Stabilize）：软件整体质量趋向稳定，整个产品将作为一个整体进行测试。团队重点放在产品的整体测试上。这一阶段，产品的界
7、面已经锁定，用户文档也已完成。 稳定阶段完成的衡量标准有：功能测试全部完成、任何源码改动通过回归测试；发行前完成全程测试、程序到达零缺陷；试行版中发现的所有关键缺陷都完成纠错和订正。使用说明内容最后校验；开发团队用“作战室会议”（War meeting）进行变更管理。,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 9,7.6 案例学习解剖微软项目管理,（5）发布阶段（Release）：主要工作有三个：最后的纠错和测试；产品的发行黄金版本通过媒体发行；系统软件进行最后部署。 发布阶段完成的衡量标准有：使用说明书提交印刷或电子发行；发
8、行后勤准备完毕；市场营销及发布活动准备就绪。软件产品黄金版本送交发行；软件系统发行通过整合的试车及验证；售后服务及用户支持系统进入运行。,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 10,7.6 案例学习解剖微软项目管理,为了保证PCM的五个流程顺利执行，需要重视三方面工作：事先制订每个流程完成的标准；严格进行变更管理来保证质量的稳定；建立分工明确的团队来保证责任的完成；实施时要进行重复循环的运作，利用重复的五个阶段来进行不断的工作调整。,2018/10/18,Information resource management Ha
9、i Mo,Page 11,7.6 案例学习解剖微软项目管理,2. 微软产品开发团队 （1）微软开发团队模型 一个完整的产品团队模型包括六个地位平等的小团队； 一个小的项目组也能够将之压缩为三个小团队。,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 12,7.6 案例学习解剖微软项目管理,（2）开发团队模型的作用充分运用大家的智慧来做决定，各司其职又互相制约，确保项目顺利完成。产品管理团队：是产品的管理部门，从行政结构上看，程序经理、开发经理和测试经理等都直接向产品单元经理汇报。 清楚掌握用户需求，并详细定义； 明确新产品能带来的利
10、润； 控制用户的期望值； 设计产品的特性和进度表； 负责管理市场、推销及公共关系。,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 13,7.6 案例学习解剖微软项目管理,程序经理团队： 控制产品的开发过程； 管理产品的细节； 促进团队内部的交流沟通； 保证产品的开发进度； 控制全局，并作一些折衷的决定 素质要求： 熟悉项目管理的知识和手段 熟悉软件开发技术和界面设计 知道有效地利用各种设计工具 跨团队之间的沟通 ,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 14,7
11、.6 案例学习解剖微软项目管理,（3）团队成员的沟通交流 文档正式和非正式报告每个团队成员的Daily Report 内部网站项目开始前，建立一个内部站点，将项目所有资料放在上面，便于成员随时了解项目进展情况。 会议不开无关紧要的会议；开会时不要无关紧要的人参与；任何会议必须事先发出会议日程，会后发会议记录，说明会议的决定及相关人员接下来要完成的任务。,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 15,7.6 案例学习解剖微软项目管理,3. 微软项目管理经验点评 （1）功能规格书程序经理需要准备产品功能规格书，它是软件开发的蓝图
12、。其内容一般包括：软件所有功能，使用界面的行为，描述用户对软件的使用方法等。功能规格书的完成一般需要1到几个月的时间。 （2）软件开发周期估算 程序经理负责估算项目规划、产品设计、撰写功能说明书、团队协调等时间； 开发团队负责估算撰写设计规格书、编码、Bug修复的时间； 测试团队负责估算撰写测试文档、测试代码、运行测试的时间；等等,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 16,7.6 案例学习解剖微软项目管理,（3）保证项目进度的原则 项目进度的估算必须由具体实施的团队成员来进行； 尽可能估算每项细致的工作,制定完整的项目计
13、划； 建立团队工作效率的历史档案； 根据风险适当调整项目的完成时间； （4）团队编码的策略 开发团队小型化； 确立强制性编码规范； 对项目进行源代码管理； 源代码审阅；,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 17,7.7 案例讨论,背景知识：关于IT项目监理IT项目的开发方式有四种：独立开发，委托开发，合作开发，以及购买现成软件然后再进行二次开发。后三种开发方式，在项目组内部，则出现两个利益主体的成员，一方主要表现为系统开发人员，另一方则主要表现为业务支持人员。由于双方在技术和业务上的信息互不对称，就很有可能发生通过损害对
14、方使自己受益的事情，如果将IT项目组的两类人员简单地称为甲方(用户方，由业务人员组成)和乙方(开发方，由系统开发人员组成)，并且在两方之间建立一个合同关系， 即“委托人代理人”关系。,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 18,7.7 案例讨论,作为委托人的用户方要改变自己的信息不对称地位，就需要设计一套机制和合同来激励或约束作为代理人的开发方。聘请咨询和监理就是委托人采取的对策。监理方不仅对乙方有约束，对甲方也有约束。对乙方而言，是监督和管理，重在监督；对甲方而言，是督促和助理，重在助理。,2018/10/18,Information resource management Hai Mo,Page 19,THANK YOU,
