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1、1,构建具有“奈特丽特色”的 绩效管理体系,家定企业管理顾问机构 2011年11月28日,2,有与无在财务状况方面的差异,单位%,财务评估,3,单位：美元,财务评估,%,4,目 录,一、什么是绩效管理 二、企业为什么需要绩效管理 三、绩效管理与绩效考核的联系和区别 四、绩效管理的基本流程 五、绩效考核实施办法 六、高效绩效管理体系的特征 七、薪酬管理方案如何实施,5,一、什么是绩效管理？,绩效：绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 在绩效管理中绩效首先是一种行为，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的动作来达到并实现行为本身的具体要求（目标
2、）。绩效管理：指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩效的管理过程。,6,什么是绩效管理？,绩效管理包含几个重要方面 就如何达到目标（方法）达成共识。特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,7,什么是绩效管理？,绩效管理所要解决的问题 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？做正确的事和正确的做事,8,绩效管理循环,9,二、企业为什么需要绩效管理？,为什么有那么多
3、的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。 为什么我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗？组织和制度有保障吗？,10,为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。 为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和改善机制，人们才会总是犯同样的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持
4、员工做这样的思考。,11,为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组织环境下的习惯反应。 为什么没有人为解决问题出主意？出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？ 为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。 为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是应该直接承担下属的工作还是督导下属的工作？,12,这样是否是大家希望的？,如果人们真正努力工作、提高业绩； 如果我们不是抱怨问题而是积极解决； 如果管理者真正关心下属的培养； 如果管理者能够与下属坦诚对
5、话； 如果员工对自己的提高负起责任； 如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足这就需要我们共同携手 建立起具有“奈特丽特色”的绩效管理体系,13,实施绩效管理的意义,对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础,对员工的意义 更好地理解如何取得成功 各尽其职、各施其能，有发展提高的机会 更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任,14,三、绩效管理与绩效考核的
6、联系和区别？,绩效管理和绩效考核的联系：所谓绩效考核是对员工工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。是绩效管理不可或缺的组成部分，为绩效管理提供依据，帮助组织提高绩效管理水平，寻找差距提出改进方案。,15,绩效管理与绩效考核的区别,16,17,绩效管理的八大误区,重过去，轻未来 绩效管理就是进行绩效考评。 重倡导，轻实际 有了全面质量管理，要绩效 管理干嘛？ 重计划，轻执行 绩效管理不过是制定计划， 确定标准。完全忽略过程。 重结果，轻过程 绩效管理不过是采用绩效工 资。,重控制，轻管理 要绩效就得对员工严加控制。 重短期，轻长期 加薪晋级时考核一下就行了。重高层，轻低层 绩效
7、管理就是管理管理者的绩 效。 重管理，轻参与 绩效管理只是管理者的事。,18,四、绩效管理的基本流程,绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与改进绩效结果的应用,19,绩效管理的基本流程,1、绩效计划 将企业战略目标（年度计划）分解为具体的任务或目标并落到岗位 梳理工作流程 进行工作分析，确定岗位说明书 各部门（岗位）制定工作计划,20,制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种（1） 结果目标：指做什么、要达到什么结果，目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标以及员工个人目标等。（2） 行为目标：指怎样做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的
8、目标。,21,绩效指标设定的基本原则,贵精不贵多绩效指标越多可能越全面，但却因此增加了考评的难度与复杂程度，使绩效考评无法对这么多的指标作出有效的评价与处理。 贵明确不贵模糊“你不能度量它，就不能管理它”，绩效指标的选择必须是非常明确的，是能够被有效或精确度量的。 贵敏感不贵迟钝绩效指标的敏感性表现在绩效指标能够区分出不同评价对象的不同程度与差别。 贵关键不贵空泛通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对公司价值创造影响较大的指标。,22,关键职责决定绩效指标,虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键绩效指标是根据组织的目标逐渐分解而成的，但个人的目标终究要依据岗位的关键职责来确定，一定要与
9、他的关键职责密切相关。职责是一个岗位比较稳定的核心特征，表现的任职者所要从事的核心活动。目标可经常变化，但职责变化很小。,23,绩效与职责的关系,员工所负担的职责,员工所表现出的工作 方法、行为和技能,员工所获得的工作 成绩、结果,岗 位 说明书,绩 效,能力 态度,24,制定“聪明的”目标,S：具体的 M：可衡量的 A：可实现的 R：现实性的 T：有时限的,（SMART）,25,S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可衡量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attai
10、nable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。,26,2、绩效实施指导-监督-调整-改进-绩效沟通持续改进-找到差距-分析影响因素-企业战略决策提升组织未来发展和目标,27,绩效实施,执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现,绩效目标,业务流程执行,绩效管理方案执行,28,五、绩效考核实施办法,考核目的 考核范围 各岗位（部门）的考核职责 考核周期 考核关系
11、 考核指标 考核流程 考核结果应用,29,考核目的,通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 使员工的业绩得到量化体现，为员工的薪酬激励、岗位调整和职业培训提供客观依据。,30,考核原则,以提高员工绩效为导向。 定量考核为主。 以关键绩效考核为主。 公平、公正、公开。,31,考核范围,人力资源部负责制定岗位考核表。 其中：总经理、副总经理暂时可以先不考核；调动新岗位的员工和试用期员工，试用期满参加考核；非管理岗位人员另行考核。,各岗位（部门）的考核职责,绩效管理委员会 人力资源部 各部门经理 各级员工,3
12、2,考核周期,考核时间为月度考核和年度评分汇总。其中月度考核于月度结束后3日（遇节假日顺延）内完成；年度汇总于次年元月内完成。,考核关系,考核关系为直接上级对直接下级进行考核。,33,考核指标,考核项目由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间分别考核不同的关键业绩指标。关键业绩指标的定义为：被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的关键业绩指标。,34,考核指标设立的原则,可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：注重于对公司业绩有直接影响的关键指
13、标； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，汇总后的各岗位的分解指标原则上应高于公司的指导指标； 动态管理：根据公司和各部门当期重点工作及时调整各项指标的增减、权重和评分方法。,35,考核指标的权重,现阶段的绩效考核体系实行百分制，权重表示单个考核 指标在指标体系中的相对重要程度，所有权重之和为100% ； 但考核最高得分不限于100分。,36,绩效考核指标表,37,绩效考核结果（参考）,38,绩效考核结果分布图（参考）,优秀、杰出 良好 一般、基本合格 不合格 0%-10% 20%-
14、40% 30%-50% 0%-10%,39,考核流程,月度考核 启动考核确定指标收集资料、进行考核统计汇总结 果反馈年度考核（评分汇总） 计算总分上报审批处理反馈改进,考核结果的应用,月度考核结果直接影响月度的绩效工资 年度评分结果主要作为薪酬调整、岗位调整、有针对性的培训等工作的依据。,40,六、高效绩效管理体系的特征,计划、指导、评估和激励组成的体系绩效管理需同具体的经营目标相结合考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上各级管理者必须主动参与目标必须清晰地同员工沟通,41,有效激励的主要方法是建立合理的薪酬体系。薪酬体系必须明确两个基本方面：一是员工现在的付出应该得到多少回报，即现有的
15、工资待遇；二是员工将来的进步应该如何得到激励，即今后的工资调整通道。 设定科学合理的薪酬结构，将基本工资和考核工资相结合，并根据不同岗位确定二者比例。 对学历、技能、企龄、保险、福利等因素加以综合考虑。 将月度工资和年度激励科学的结合起来。,激励的主要方法,七、薪酬管理方案如何实施,42,薪酬的确定必须综合考虑社会工资水平、企业在行业水平比较方面的承受能力，核定企业工资总额。 原则上不考虑资历与家庭负担，主要考虑承担某一职位所需具备的条件、承担的责任以及在工作中表现出的能力，在统一的架构下，依靠科学的岗位价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，按照不同的薪等、薪级进入宽
16、带薪酬体系。 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍，薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,薪酬结构的制定,43,薪酬结构,固定工资：每个月按照员工出勤情况固定发放，不受企业经营状况和个人工作业绩影响的工资部分。管理类岗位的固定部分应随着岗位层级的增加逐步降低，市场类和技术类应较高。 绩效工资：随员工个人绩效考核结果的变化而变动的工资部分。 各岗位每月实际绩效工资计算方法：实发绩效工资 = 绩效工资基准 * 绩效系数绩效系数与月度绩效考核结果对应关系见下表：,44,职种薪等区间（示例）,确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定职业生涯的薪酬通道,45,薪点表（
17、示例）,员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同的金额。,46,薪酬调整原则,薪酬调整分为整体调整和个别调整： 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整（通过调整薪点值实现）和薪酬结构调整。 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 定期调整指公司在年底根据年度薪级调整规划和年度12个月的绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。 不定期调整指公司在年度内根据员工绩效考核结果或岗位、企龄、学历变化等原因对员工工资级别进行的调整。,
