王锦江内部控制

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1、内部控制与风险防范,王景江,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 财务执行力培训网首席培训师 原国际永道会计公司高级顾问 国资委职业经理中心客座教授 国家会计学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 清华大学、北京大学客座教授 北大纵横、新华信高级培训师,王景江教授,著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网（ ）首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一 ，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家

2、，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、国资委职业经理中心、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、华夏基石、北大纵横、新华信、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中

3、和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,目 录,企业内控原理及面临的问题,企业内部控制制度及其实施,企业财务风险防范机制,企业内控制度评价和设计,企业内部失控案例的启发,会计舞弊案 郑百文、蓝田股份、猴王、安然公司等挪用资金、抽逃资本 伊利股份、首都机场、普尔马斯特等重大决策失误 巨人集团、秦池酒厂、德隆、福州长乐机场等采购、帐款和工程管理等失控,1.企业内部控制的形成,控制 机

4、制,现代企业控制机制,外部控制,内部控制,法律法规,资本市场,并购,融资,股东大会,董事会,经理层,职能层,作业层,监事会,决策,运营,内控 产生,萌芽期：内部牵制（世纪年代） 以查错防弊为目的，以钱、帐、物等会计事项为控制对象，以职务分离和帐目核对为手段。 发展期：内部控制（世纪年代） 内部控制分为会计控制（授权批准、职务分离、实物控制、内部审计）和管理控制（统计分析、时间动作研究、经营报告、培训计划、质量控制等）。 成熟期：控制结构（世纪年代） 内部控制结构：控制环境、会计系统和控制程序。 COSO报告：内部控制概念，构成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。,内控 概念,

5、年美国反虚假财务报告委员会（委员会）提出内部控制一体化结构研究报告，简称报告。（该组织由美国注册会计协会、内部审计师协会、财务经理协会、会计学会、管理会计协会组成）。COSO报告中的内部控制定义：内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为财务报告的可靠性、相关法令的遵循性、经营的效果和效率等目标的达成而提供合理保证的过程。内部控制主体：董事会、管理当局、员工内部控制目标：会计控制和管理控制内部控制过程：体系和流程,监督,控制环境,控制活动,风险评估,信息与沟通,信息与沟通,.内部控制构成要素,控制 环境,风险 评估,每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。风险

6、评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险。企业出现高风险的背景：,经营环境的变化增加新的管理人员和职工新的或修改后的信息系统公司高速发展采用新技术、新生产线产业结构、产品结构调整公司改组、跨国经营等,控制 活动,信息 与 沟通,监 督,3.内部控制的方式,4.内部控制面临的问题,内部行使控制职能的管理人员滥用授权内部承担不相容职务的人员串通舞弊内部行使控制职能的人员素质不能适应岗位要求内部控制成本限制内部控制不能适应企业变化情况,目 录,企业内控原理及面临的问题,企业内部控制制度及其实施,企业财务风险防范机制,企业内控制度评价和设计,内控健全性,内控综合性,内控符合性,测试内控是否完善和健

7、全 评价内控在设计上是否存在问题,测试内控是否执行及其实施程度 评价内控实施的有效性,分析评价内控缺陷和薄弱环节对控制点、对控制系统的影响（信赖程度）,评价目标,1.内部控制制度评价,采购与付款内控符合性测试,高信赖程度 测试结果：企业内部控制制度健全和有效的符合性好，特别是关键控制点有效。低信赖程度 测试结果：企业内部控制制度健全和有效的符合性差。 中信赖程度 测试结果：企业内部控制制度健全和有效基本符合，有少数“不符合”。,摩托罗拉的内部控制体系,内控 体系,2.内部控制制度设计,政策与程序,政策与程序包括： 行为标准：摩托罗拉公司为其员工建立了行为准则 内部控制标准：摩托罗拉公司有自己完

8、整的内部控制标准，这是保证公司正常运作的关键，也是各个具体部门制定自己政策的主要依据 财务惯例和标准作业程序：这是为贯彻内部控制标准所建立的具体指导。每个部门的惯例和程序也许有很大的不同,实施与检查,业务部门对实现目标，落实政策，确保控制负有主要的责任 财务部门有以下双重责任： 辅助完成公司的目标； 贯彻公司要求履行的必要程序 业务部门和财务部门要形成一个团队，共同完成以下工作： 宣传内部控制的重要意义 提出内部控制不够充分，并需要改进的问题 提出鼓励和奖励在内部控制制度方面表现杰出的人员,监控与评估,职业道德准则遵行委员会 负责调查违反行为准则的情况。该组织包括董事长、财务总监和公司首席法律

9、顾问 外部审计 负责检查和确认本公司财务报表的合理性 公司审计 对公司内部各部门的财务执行情况进行审计 集团/分部内部控制职能 负责内部控制情况的监督,财政部内部控制规范体系,内控 设计,相互牵制原则,权责利对等原则,系统化原则,信息控制原则,成本效益原则,授权、执行、记录、保管、审核职责分离,权力与责任、利益与贡献、过失与处罚对等,按控制要素和各业务环节整体设计,信息控制（前馈、过程、反馈控制）,高效率低成本,内部控制制度设计原则,内部控制制度设计步骤,（1）控制目标 控制目标既是管理经济活动的基本要求，又是实施内部控制的最终目的，也是评价内部控制的最高标准。在实际工作中，管理人员和审计人员

10、总是根据控制目标，建立和评价内部控制系统。 （2）整合控制流程 控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节。其通常同业务流程相吻合，主要由控制点组成。当企业的业务流程存在控制缺陷时，则需要根据控制目标和控制原则加以整合。（3）鉴别控制环节 实现控制目标，主要是控制容易发生偏差的业务环节。这些可能发生错弊因而需要控制的业务环节，通常称为控制环节或控制点。控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点。（4）确定控制措施 控制点的功能，是通过设置具体的控制技术和手续而实现的。这些为预防和发现错弊而在某控制点所运用的各种控制技术和手续等，通常被概括为控制措施。,目 录

11、,企业内控原理及面临的问题,企业财务风险防范机制,企业内控制度评价和设计,企业内部控制制度及其实施,1 .法人治理中的内部控制,法人 治理 关系,股权 控制,公司控制权指不同的利益主体为谋求公司控制而以各种手段与方式为获取具有控制地位的公司所有权。资本结构是指企业融通资金不同方式的构成及其融资数量之间的比例关系，它反映了企业各项资金来源的组合情况。 （1）保持合理的资本结构不同的融资结构及其相应的债务水平，对企业的控制权争夺的影响方式是不一样的，较高的债务水平可以使原股东获得较高比例的股权，进而有力地抵御外来购并；较低的债务水平则可能导致成功的要约收购。（2）控制风险，防止危机（3）并购和反并

12、购,企业财务通则中规定投资者的财务管理职责： （一）审议批准企业内部财务管理制度、企业财务战略、财务规划和财务预算。 （二）决定企业的筹资、投资、担保、捐赠、重组、经营者报酬、利润分配等重大财务事项。 （三）决定企业聘请或者解聘会计师事务所、资产评估机构等中介机构事项。 （四）对经营者实施财务监督和财务考核。 （五）按照规定向全资或者控股企业委派或者推荐财务总监。 投资者应当通过股东（大）会、董事会或者其他形式的内部机构履行财务管理职责，可以通过企业章程、内部制度、合同约定等方式将部分财务管理职责授予经营者。,财务 职责,财务总监与总会计师的比较,财务 总监,的主要职责,1参与公司经营战略的制

13、定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现； 2建立全面预算管理体系，实施财务规划和预算控制； 3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）； 4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率； 5审批公司中重大财务收支； 6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7税收筹划； 8组织财务分析和绩效管理工作。,财务 委派,财务委派制是总部为了维护企业整体利益,强化对分支机构经营管理活动的监控,由总部直接向分支机构委派财务总监或财务主管的制度。分支机构的财务总监或财务主管由总部选派，向部负责,财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均由

14、总部负责。分支机构财务部门作为总部务部门的派出机构，负责分支机构的财务管理工作，参与分支机构的经营决策，执行总部制定的统一财务制度，并接受总部的考评。,管控 模式,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,公司领导的专业化程度,公司分权制度,公司领导的管理要求,财务管控,战略管控,运营管控,管控模式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,管理模式选择的主要要素,集团公司控制,管理控制,财务控制,内部审计,战略控制,人事任免,培训激励,经营计划,股权控制,全面预算,资金集中,财务委派,内部控制,业绩考评

15、,财务审计,管理审计,绩效审计,会计控制,会计制度,财务报告,如何实施全面预算管理,如何实施资金集中管理,如何实施企业绩效考核,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,股东,客户,员工,社会责任,企业价值最大化,学习发展类指标,例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入,公

16、司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润,例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益,内部营运类指标,例如： 故障率 经营周期率 合格率 返工率,客户类指标,员工满意度包括哪些方面：对工作背景的满意程度。其中包括： (1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度； (2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等； (3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用； (4)工资及福利满意度：对工资、奖金、福利、保险、假期等的满意程度。 对工作群体的满意程度。其中包括： (1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况；(2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。 对企业的满意程度。其中包括： (1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度； (2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等,