核电工程项目管理培训：计划和控制

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1、图1 项目管理的思路,计划和控制,1.计划与控制是项目管理活动的核心环节 项目实施的计划与控制主要包括进度控制质量控制费用控制范围控制风险控制 计划与控制过程的基本特点多目标，多约束，多决策变量涉及一整套专门方法与技术的应用,计划和控制,2.核电工程项目管理的三大定律 定律1 管理决策的基本任务是确定4W1H 定律2 管理实施的基本方法是过程控制 定律3 管理理念的基本内涵是核安全文化3.系统工程学、控制论与信息技术的应用 系统工程学的应用 控制论的应用 信息技术的应用,计划和控制,3.1系统工程学的应用 工程系统的主要特性整体性，组成要素的相互作用和相互依赖功能性，具有特定的功能，实现特定的

2、目标可分解性，可进行结构化、过程化分析可调控性，通过回馈、调节趋于优化 项目管理者系统思想的主要体现：全局观念，系统分析，整体优化 核电工程项目的系统分解实体目标系统/对象系统控制目标系统行为系统组织系统,计划和控制,项目的实体目标系统 项目的目的，是建成具有一定功能、规模和质量要求的实体系统核电厂。它可以按实体和功能进一步分解其内部结构，通过技术设计定义，由项目实施完成。 它必须是一个均衡的、协调动作的整体。项目的这一目标系统决定着项目的特质，例如一座具有先进技术水平的大型核电厂应能长期安全高效地运行，提供可靠、清洁、经济的电能，为经济发展、环境保护服务，并为自主化、国产化核电建设做贡献。

3、核电工程项目的这种特质决定了项目实施的一系列技术性与管理性要求，例如，用于设计、制造、建造的标准、规范、工艺流程、采购流程、检验与试验流程等，它们都必须是配套、完备、自洽的体系。,计划和控制,项目的控制目标系统核电工程项目是以“质量好、投资省、工期短、效益高”为其总的控制目标的。核电工程项目的这一目标系统具有以下特点： a. 目标的完整性：是由多目标构成的完整的体系，保证核安全强制性目标、核经济约束性目标和核电发展优化目标的共同实现； b. 目标的可分解性：可以分解为子系统目标，直至分解到可操作的具体工作目标； c. 目标的均衡性与稳定性：在进度、费用和质量之间推行综合平衡，形成稳定的体系；

4、d. 目标的明晰性：在目标设计和计划编制中对确定的目标加以详细说明并落实责任，形成明晰的目标保证体系； e. 目标的动态性：必要时通过规定的程序，调整目标，求得新的目标优化和系统均衡。,计划和控制,项目的行为系统项目是由许多活动构成的行为系统。项目活动之间存在各种各样的逻辑关系以及有序的工作流程，形成一个动态的网络。 行为系统是一个大系统，它包括一系列分系统、子系统，例如，合同系统、计划系统、财务系统、质量保证系统、程序化系统、信息化系统等等。 行为系统与目标系统不能混淆，不能将建设核电厂的行为过程与拟建成的核电厂相混淆。前者是过程，后者是过程的结果。 行为系统把实现项目目标所需的全部活动纳入

5、计划和控制过程中：保证项目实施的规范化、合理化以及资源的有效利用；保持工作的有序性和均衡性；保证各类活动和各专业、各工种之间实现科学、合理的协调，使数以万计的纷繁的活动成为秩序井然、高效经济的系统过程。,计划和控制,项目的组织系统由项目的行为主体构成项目的组织系统。 工程项目由业主，承包商，系统供应商，设备制造商，建设商，设计、咨询、监理等单位通过行政或合同关系连结成一个庞大的组织体系。 体系中的合作伙伴为实现共同的项目目标各自承担所分配的任务、职责，并享有相应的权利和利益。 这一体系具有分层的结构，是一个复杂的网络，支配着行为系统的运转。,计划和控制,4.控制论的应用 控制的基本功能及其分类

6、反馈控制前馈控制事中控制 控制系统的要素控制对象控制目标控制流程 过程控制的基本环节监督/跟踪诊断/分析调控/纠偏,计划和控制,信息技术的应用 信息流与工作流、物流、资金流的关系 确保信息的可靠与信息流的畅通是信息管理的基本原则 信息管理的基本环节信息沟通的策划信息沟通的管理信息沟通的控制 计算机化的管理,计划和控制,1信息流与工作流、物流、资金流的关系 项目实施过程中存在着工作流、物流、资金流和信息流。四种流动过程之间相互联系、相互依赖又相互影响，共同构成了项目控制实施总过程。 在这几种流动过程中，信息流又起着特殊的作用，它不仅反映，而且控制、指挥着工作流、物流和资金流。项目的信息系统是项目

7、的“神经系统”。 信息流畅通有效，才能使工作流和物流畅通有效，才会有效顺利地控制资金流。 重视信息流在项目管理中的作用并主动有效的发挥信息的功效，可使项目管理提高到一个新的水平。 信息论和信息技术的发展为项目控制和管理提供了强有力的工具；项目的控制与管理要求对信息加强控制与管理，要求设计合乎项目要求的信息流。,计划和控制,2确保信息的可靠与信息流的畅通 信息论和信息技术的最新成果为工程项目管理提供了迅速、精确、全范围信息共享的管理手段和沟通手段。 现代信息技术加快了项目管理的反应速度，信息可靠性和透明度的增加，便于管理者准确了解项目全貌，便于项目目标和管理意图的顺利贯彻，便于及时发现问题、纠正

8、偏差。 项目管理者要充分发挥和利用信息技术的这些优点，也要防止信息无序与失控造成的干扰和污染。 如果过多的摒弃传统信息加工和传输手段中行之有效的做法，例如必要的由下而上的浓缩和概括，那么，过量的繁琐的信息会使高层管理者陷入恼人的信息干扰和包围中。 信息的失控会造成失密。信息的不当传播会影响行动的统一，给工程带来消极影响。 项目控制与管理要促进项目所需信息的生成，避免无关信息的干扰，确保项目信息及时和适当的收集、编辑、传递、贮存和最终处理。 3沟通策划 根据项目业主和合作伙伴的需求制定沟通规划。规定正式沟通的信息及其格式，规定文件格式、语言和结构，确保其通用性；规定信息传递的媒介和沟通频度，确保

9、其有效性； 建立信息管理体系，确定信息发送者和接收者、文件控制和保密程序、进展报告的格式（其中应突出所发生的与项目计划偏离的情况）。,计划和控制,4沟通管理 使项目成员及时、准确地获得所需信息，包括信息的准备、收集、标识、分类、分发、编目、更新、归档和检索等。 信息沟通的管理应包括：阐明事件发生时的条件，以便应用时检查其适用性和相关性；满足信息接受者的需求，加以清楚的表述；严格按进度表分发信息；所有影响项目执行的协议，包括非正式协议和会议纪要都应正式形成文件，按规定及时分发（包括使用电子媒体）。 5沟通控制 按沟通体系控制沟通，保证信息沟通的有序与受控，防止信息沟通的无序和失控。 按计划运作沟

10、通体系，并要对沟通体系进行监控和评审，以确保其持续地满足项目控制与管理的需求。 对于那些频繁出现误解和矛盾的功能接口和组织接口要特别加以注意。,计划和控制,5计算机的管理 现代计算机技术为项目控制与管理的信息化，为信息系统功能的实现提供了强有力的工具，为建立项目综合信息中心，建立统一的、资源共享的数据库，奠定了坚实的基础。 项目专用计算机中心与远程网络，可以系统地、快速地、准确地进行数据和资料的登录、储存、加工、传递、调用和输出。,计划和控制,6. 综合管理的概念PMBOK关于项目综合管理的一般表述综合管理是项目计划的共性综合管理的基本原则综合管理的基本方法,计划和控制,6.1PMBOK关于项

11、目综合管理的一般表述 “项目综合管理包括那些保证各种项目要素事先得到协调所需的过程，它包含各种竞争目标与可选方案之间的权衡，以满足或超过利益相关者的需求和期望”。“所有的项目管理过程在某种程度上都是综合过程”。这是PMBOK关于项目综合管理的一般表述。 从PMBOK的表述可以看到，项目综合管理是一种管理理念、一套管理方法，是项目计划与控制的基本规则。 项目综合管理由项目计划建立，项目计划执行与综合变更控制三个环节组成。图4概要地列出了它们的主要内容与相互关系。,图4 项目综合管理概貌,计划和控制,6.2综合管理是项目计划的共性 项目计划建立、执行、变更的共同规律 项目计划可以包括进度计划、费用

12、计划、质量计划、风险管理计划、采购计划、人力资源管理计划等等。 任何项目计划遵循共同的规律：从输入开始，运用工具与技术，产生输出。 建立的计划则用于指导项目计划的执行与综合的变更控制。 计划的建立往往是一个多次反复的迭代过程。在计划的建立、执行与变更控制之间，反馈机制的调节作用使综合管理的目标得以实现 综合管理中的控制回路 在计划执行中形成变更申请，通过变更控制系统产生纠正行动要求和必要的计划修订，达到计划执行结果与计划目标趋于一致。 这一回路向我们展示了系统工程学的方法与控制论的原理如何应用于项目综合管理的过程中。 贯穿3个环节的项目管理信息系统（PMIS）则向我们展示了信息技术与系统工程学

13、的方法和控制论的原理相结合是现代项目管理的基本手段。,计划和控制,6.3综合管理的基本原则 综合管理的目的是实现各管理要素之间的综合平衡。 综合管理或者说综合平衡应遵循以下原则： (1) 整体最优原则，即把全部计划看作一个系统，寻求系统整体最优； (2) 协调一致原则，即对计划各个组成部分以及计划对象与相关系统的关系进行统筹安排，保持系统内部结构的协调一致，避免无序与内耗； (3) 关键因素原则，即在范围、进度、质量、费用、资源、沟通、采购等多要素、多因素的多目标、多冲突问题中把平衡的重点放在与实现项目总体目标最为关键的要素、因素上； (4) 权益均衡原则，即充分发挥利益相关者的积极性，包括他

14、们的资源、技能与知识，同时满足甚至超过他们的利益需求与期望。 用于综合管理、综合平衡的一些主要工具与方法：工作分解结构（WBS），网络计划技术，赢得值方法（EVM），全面风险管理,计划和控制,7.0 范围控制与结构分解 范围的界定与控制 工作分解结构（WBS） 组织分解结构（OBS）与责任分工矩阵（WBS/OBS矩阵） 范围控制与结构分解的一个实例,计划和控制,7.1范围的界定与控制范围界定与控制的一般概念产品范围与项目范围界定项目范围的一般过程范围界定与结构分解的关系范围控制的实施,计划和控制,7.2工作分解结构什么是工作分解结构WBSWBS的基本工作单元工作包WBS的特征工作、进度、预算的

15、整合,图5 工作分解结构WBS示意图,工作包的上下层关系以及在树状工作分解结构(WBS)中的位置分别如图5与图6所示。 图6工作包在WBS中的上下层关系,图7 工作进度预算整合,计划和控制,什么是组织分解结构OBS 项目的工作分解结构(WBS)确定之后，项目经理应随即确定项目的组织分解结构(OBS)，或按已有的组织结构与工作分解结构建立对应关系。 组织分解结构可为两个大的层次：项目级POBS及承包级COBS。 POBS是高层分解结构，是业主或总承包AE的组织分解结构，是为项目专设的。COBS是承担项目任务的单位的常设或专设组织的分解结构。 OBS内部单元间有隶属关系或并列关系。 POBS和CO

16、BS之间通过合同建立联接关系。根据合同，业主的管理机构可对合同承包单位实施直接或间接管理与控制，或者建立监察、考核及信息交流关系。 项目的组织分解结构OBS也是一个完整的树状结构，它与项目的工作分解结构WBS相对应。项目中的每一项任务，都有相应的组织来负责完成。 通过项目的组织分解结构明确任务的执行者，直至基层的作业班组，也明确了各级的责任分工。,计划和控制,什么是责任分工矩阵WBS/OBS 项目工作分解结构WBS和项目组织分解结构OBS建立关系的过程，就是将项目的任务逐级落实到任务的执行者和责任者的过程。 高层次的任务分担通常是通过合同关系确定的。 基层的任务应与承包商内部组织结构(COBS)相适应，任务落实到专业部(室)的专业组或工程队的作业班组。 综合WBS和OBS形成的责任分工矩阵如图8所示。,图8 WBS/OBS责任分工矩阵图,工程项目计划系统,工程项目计划的作用 1计划可以分析研究总目标能否实现，总目标确定的费用、工期、功能要求是否能得到保证，是否平衡。 2计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，又是目标的分解过程。在项目过程中，计划常常又是中间决策的依据。 3计划是实施的指南和实施控制的依据。 4业主和项目的其他方面(如投资者)需要利用计划的信息，以及计划和实际比较的信息了解和控制工程，作项目阶段决策、安排资金及作后期生产准备。,