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1、企业微利时代如何成长 如何在经济冬天里成功转型,商业模式创新与转型,分享目的,探讨企业转型期超常规发展的奥秘,破译成功企业基因密码,商业模式的创新内容介绍,一、商业模式创新转型势在必行,二、商业模式的创新转型方法,满足未被满足的需求是商业模式创新的灵魂 价值整合形成核心竞争力是商业模式创新的核心,商业模式的创新内容介绍,一、商业模式创新转型势在必行,二、商业模式的创新转型方法,商业模式创新转型势在必行,发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐
2、消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。,商业模式创新转型势在必行,当今企业经营环境的主要特征表现为以下几点：,微利时代 高成本时代 全球化 价值重构（木桶理论颠覆） 长尾理论颠覆二八理论 产消合一（消费者主权）,产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。,目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：,产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。,微利时代,同质化竞争、供过于求,是这一时期最直接的表现形态
3、。,微利时代,国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%,供 过于求的商品428种,占71.3%。,技术导向产品导向市场导向（消费者主权时代）,顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需求也在不断地发展变化。,微利时代,孔府家酒、孔府宴酒、秦池古酒、春都、三株、巨人等企业，无疑都找到了赚钱的模式，并且孤注一掷地执行，也赚了大钱，但是它们没有认识到商业模式的规律。在设计企业商业模式的时候，只看到了广告对市场的强力拉动作用，而忽视了对自身核心竞争力的培养。当内外部
4、环境和客户的偏好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地调整原有的商业模式，或者说没有来的及调整就遭受灭顶之灾，壮志未酬身先死。,微利时代,在微利时代里, 消费者的所有需求真的都被满足了？ 有没有未被满足的需求呢?,赤脚进鞋店,英国伦敦市的一条大街上新开了一家叫”罗毕”的鞋店.鞋子的款式丰富,质量也不错,但是这条街上的鞋店实在太多，同质化现象严重,竞争非常激烈,因此这家鞋店的生意一直平平淡淡. 一天,店里进来两位时尚女性.她们挑了一双又一双的鞋,试穿了一次又一次,最后终于买了一双.付帐的时候,只听买鞋的顾客对同伴说:”今天购物真是辛苦,一次一次地脱鞋,又烦有累.” 店老板心想,既然许
5、多顾客在选购鞋子时,常常抱怨换鞋太麻烦,若能让顾客赤脚进店就少了不必要的麻烦,顾客购起物来就要轻松多了. 后来,店老板从一些重要场合铺红地毯得到了启发,遂决定在店内铺放名贵地毯.并将店名改为”赤脚鞋店”.随后,他召集所有员工,郑重地宣布:顾客脱鞋进店后,由服务员代为擦鞋.然后,老板在门口贴出一份告示:店内铺有名贵地毯,顾客须脱写进店购物,并由本店代为擦鞋. 告示公布后,许多顾客慕名而来.顾客进店后,感觉既随便、又亲切，而且又有人给擦鞋，结果鞋店销售额大增。,未被满足的需求无处不在， 关键是你缺乏发现的眼光！,老企业怎么办呢?,虽然满足了表面的需求， 但是深层次的需求并未都得到满足!,温度计公司
6、1,客户,产品,温度计公司2,产品,.,产品,竞争,竞争,竞争,传统的竞争,洞察客户未被满足的需求,台湾百略有体温计、血压计、电毯三大系列。,虽然公司的核心业务仍然是产品，但重点却是服务！百略公司已经不再把卖产品看做是终级目标，他关心的是公司怎样才能为客户真正解决问题。这种本质性的改变即避免了同质化的竞争，又为自己客观上带来了产品的热销和丰厚的利润。,远程居家护理计划,洞察客户的真正需求 提供后期增值服务,客户未被满足的需求,反馈,监测,洞察客户未被满足的需求,消费者真正的需求是解决问题 而不是获得解决问题的工具和手段！,找 到 未 被 满,足 的 需 求,谁是我的客户 谁应该是我的客户 客户
7、的偏好如何变化 怎样才能为客户增加价值 如何让客户首先选择我,产业基本概况 产业本质特征 产业发展趋势 产业关键环节 产业消费趋势,找到未被满足的需求是设计成功商业模式的第一步,市场 缝隙,1.客户真实需求洞察,2.产业洞察,3.竞争对手洞察,客户群 规模区域 提供的产品服务 价值主张战略定位 满足客户需求的程度,指购买多少商品或服务，购买多少,指购买的原因，或是购买动机分析,指消费者的购买时间,指消费者的购买地点,指购买角色,指购买方式,由谁构成市场,“6WH”购买行为内容,消费者研究,购买行为是指消费者在购买过程中活动、动作、反应和行为的总和。不同的消费者由于购买需求、动机和个性特点的不同
8、，在购买过程中的行为表现有所不同。,饰品的消费链,消费者研究,饰品不是单独存在的，饰品是和人的衣着相匹配的，饰品设计要考虑服装、手表、眼镜、鞋类等诸多方面的流行趋势来综合考虑，这样才能产生与其他同步流行元素搭配的饰品。,眼镜、帽子、发饰,服装、腰带、手表、手套, 现代管理学之父 彼得德鲁克,“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”,商业模式, 前时代华纳首席执行官 迈克尔邓恩,“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”,商业模式,商业模式,企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式
9、就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 商业模式作者李振勇,商道的根本就是客户价值最大化， 商道的核心就是“利他”原则。 当你愿意为别人服务的时候,你就获得了更多的为自己创造财富的机会! 你在多大程度上为别人考虑,你就能取得多大程度的成功!,商业模式,利他，就是施爱,爱，能让一切变的简单! 大爱，大成功! 小爱，小成功! 无爱, 不成功!,商业模式作者李振勇,商业模
10、式,为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。,小系统（企业）内外各要素整合行成合力 （高效率）,核心竞争力,实现形式,客户价值最大化,赢利,大系统 （产业价值链）,客户价值最大化 整合高效率系统赢利实现形式 核心竞争力整体解决,这八个关键词也就构成了成功商业模式的 八个要素，缺一不可。,商业模式,客户价值最大化就是与竞争对手或以前相比在满足客户价值上有竞争优势。既能为客户提供更高性价比的产品或服务。 它不是个绝对的概念，而是个
11、相对的概念。,商业模式定义,客户,选择谁？,竞争对手,企业,谁能给客户带来 更大的价值， 客户就选择谁！,商业模式“客户价值最大化”是否实现的衡量标准： 为消费者提供更多的价值、 降低消费者的使用代价、 为消费者提供更好的价值 (消费体验、情感满足) 、 更快速、方便地为消费者服务。,商业模式定义,事业战略:研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选择什么产品、服务，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略。 竞争战略:研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。 功能战略:对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。,企业战
12、略,如何“做正确的事”,如何“把事做正确”,商业模式,商业模式的组成和分类,我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即如何赚钱的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么”（产品），（产品）“卖给谁”，如何卖的方法称为营销模式。,商业模式,融资模式,经营模式,扩张模式,生产模式,赢利模式,管理模式,营销模式,商业模式组成图,股权债权等12种,人单合一 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船结构模式,个体户 家族制 合伙人制 股份制,最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等3
13、6种,订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等种,概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 18种,连锁 托管 兼并 联盟,商业模式价值创造、实现流程图,客户需求,实现载体,实现手段,产品（服务）品牌,核心能力,标准思想,产品经营 品牌经营 资本经营 人才经营,核心能力 核心技术 核心业务 核心产品,营销模式,赢利模式,创造价值并实现全过程的组织系统的高效率,直供制 总代理制 联销体 仓储式 专卖式,生产方式,融 资 模 式,产品差异化 品牌差异化 渠道扩张 售后赢利 营销系统组织,上市,4+1模式,4P、4C、4R+金融工具,商业模式 价值实现路径,管 理 模 式,
14、实现途径,虚拟 实体,价值主张、战略定位,当大家都向前看的时候， 只有你向后看，你就成了唯一！,机会，在未被满足的需求发现 成功, 在满足需求的实现设计!,满足未被满足的需求是商业模式创新的灵魂!,机会，在未被满足需求的发现 成功, 在满足需求的实现设计！,如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式 实现路径就成为了某商贸公司未来能走多远的关键！,满足未被满足的需求不仅仅在需求的洞 察中,也在产业的洞察和竞争者的洞察中!,找 到 未 被 满,足 的 需 求,市场 缝隙,1.客户真实需求洞察,2.产业洞察,3.竞争对手洞察,谁是我的客户 谁应该是我的客户 客户的偏好如何变化 怎样才能为客户增加价
15、值 如何让客户首先选择我,产业基本概况 产业本质特征 产业发展趋势 产业关键环节 产业消费趋势,客户群 规模区域 提供的产品服务 价值主张战略定位 满足客户需求的程度,成功商业模式设计第一法则,价值增长要处理好三个关系： 要规模? 要效益? 卖价格? 卖价值? 卖产品? 卖服务?,高成本时代,瑞士的罗技公司，这家在鼠标、键盘、游戏控制器等计算机外设领域具有强大的全球市场地位的公司，2005年财年全球销售收入14.8亿美元，不及联想的1/10，但罗技当年净利润为1.49亿美元，大约相当于联想的8成 保时捷,年销量不足9万辆，是目前全球利润率最高的汽车制造商,每售出一辆汽车获得7350美元的税前利
16、润,而全球规模第一的通用汽车单位车辆税前利润仅为853美元.2005年,世界范围内只有1.1万名员工的保时捷实现营收64亿欧元,远比不上大众的34万名员工和890亿欧元,但保时捷6亿欧元的盈利只比大众的7亿欧元略少一点。,高成本时代,64亿,890亿,6亿,6亿多,保时捷1.1万员工,大众34万员工,我们到底该选择那条路？,高成本时代,追求价值增长而不是规模增长；追求卓越的客户价值能力、企业赢利能力和产业价值链中的战略地位的持续提升，而不是表面规模的貌似强大，是许多企业实现思维转型的第一步。,高成本时代,卖“价格”还是卖“价值”？,高成本时代,劳力士,高成本时代,2000元的空调+100元的负离子发生器=？,3000元,3000元-2100元=900元（附加值）,高成本时代,
