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1、中央财经大学 全面预算管理与业绩评价培训 主讲人：王润梅 财务总监高级研修班,中财财经大学财务总监高级研班,全面预算管理与业绩评价培训 主讲人：王润梅,高级会计师 高级审计师 长达30多年的从业经验 历任某上市公司财务处长 审计处长 某大型民营企业财务总监 具有丰富的实战经验,案例：全景展示某大型外资企业预算管理,背景：生产产品为轻工制品，95以上为外销。年销售额：1500万元美元；（外销）1000万元人民币（国内） 产品的平均利润率为18左右。 公司设有三个销售部门，物流部门,技术部门，一个制造车间（5道工序）及财务,人力资源等管理部门。 特点是：产品品种3600多种，产品变更速度快，关联性
2、不大；所有产品可以在一个制造车间完成，工序为25个。 步骤： 1 准备： 公司成立以总经理为首的“全面预算管理委员会”； 招聘一位懂得预算管理的财务人员具体负责； 聘请专家培训公司所有管理人员。,2 在公司内部建立“预算体系”：公司全面预算管理委员会全年公司实现利润指标充分分析下年度销售形式及各种因素，确定下一年度销售指标。以预算编制委员会的名义提出.在确认销售预算的基础上,确定全公司下一年度利润指标.销售部门销售预算、销售费用预算，应收帐款预算；制造厂各项成本预算，各项费用预算，从制定各项成本定额入手； 根据历史资料计算确定全年固定成本；将所有固定成本按照可控性分解到各个部门。 计算确定每种
3、产品的标准成本（直接材料和直接人工）。物流部门采购成本预算，库存原材料预算，应付帐款预算，本部门费用预算； 技术部门开发费用预算，本部门费用预算； 管理部门相关责任费用预算，本部门费用预算；,建立健全公司各种绩效考核标准和薪酬制度，明确责权利。包括：建立各种责任中心（利润中心，成本费用中心，收入中心等）、制定营销政策、奖惩制度、考核标准、薪酬制度、明确仲裁机构等、4 以滚动预算推进全年预算。,课堂互动： 您在生活工作中运用过“预算”吗？,第一章 推行全面预算管理建立有效沟通 现代企业为什么需要全面预算管理？,著名的管理学家戴维.奥利说： 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键融合于一个
4、体系之中的管理控制方法之一。,预算,全面预算管理,全面预算管理体系,预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。,预算是重要的管理工具预算是明确目标、落实责任的工具预算是分权的基础预算是生成管理信息的基础预算是考核的重要依据,预算的实质,全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。,全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障，包括：预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括：公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。,对预算的理解,(一) 向高层传达数字管理的模式和理念,（二）、企业进行全面预算
5、管理要明确的几个概念：,1 企业的发展未来是可以预测的；2企业的管理是可以数字化的；3预算体系是一个责、权、利体系；4必须有有效的组织保证：权力机构:成立由总经理挂帅的企业“预算委员会”合格的人力保证，选拔懂财务预算的管理人员设“预算专员”岗位， 工作职责是：建立健全管理会计的信息体系，收集信息，制定标准。信息包括：财务的，统计的，业务的；标准包括：供产销和投资各个环节的。企业全全面预算的决策：在企业的最高决策层。预算一般在实施过程中要经过“自上而下和自下而上”的阶段。预算指标最后要落实到各个责任中心。,5、预算成立的基本假设：,（课堂互动：假设5个朋友一起去丽江4日游玩，这件事情成立的假设是
6、什么？）企业的预算成立的假设条件一般有： 关键客户合同正常； 关键供应商渠道正常； 价格无异常（包括产品销售单价，主要原材料进货单价，动力价格等）或有变动但是可以预知； 与银行等金融机构信贷关系正常； 税务关系正常。,（三）预算编制程序及方法： 企业在什么时间需要预算管理？,预算是数字化的企业经营管理计划，在企业经营管理中，预算管理体系链接着公司战略规划体系和绩效考核体系,企业战略目标,战略驱动因素,业务规划,经营计划,预算管理系统,预算责任报告系统,绩效考核系统,薪酬激励系统,控制与反馈,战略规划,计划与预算,绩效与薪酬,1 程序：工作流程见图 确定目标收集资料建立模型分析结果报告结论,（1
7、） 确定目标：选定目标。如目标利润，目标销售等； （2） 收集资料：应着手收集相关会计的、统计的、技术的、市场的、经济的、历史的、现实的凡是与财务预算有关的资料尽量充分占有，进行分析整理；企业应在13年的时间内完善企业预算所需的各项相关标准，在基础管理上下功夫。如：产品的材料消耗定额，工时定额，能耗定额，变动成本，固定成本总额，及保本点等。 （3） 建立模型：根据收集的资料建立可靠的数学模型进行预测.数学模型都有其局限性,摸清经济活动的运行规律是建立数学模型的基础。 （4） 检查验证前期预算结论及预测方法是否科学有效,以便在本期的预测中加以修正.使其更加接近实际情况. （5） 以一定的形式，一
8、定的程序将修正的预算目标，报告企业决策层。实际上在整个财务预算过程中，以上流程的五个步骤是互相联系密不可分的，在工作中不能把他们截然分开。,2、方法：定性和定量,（1）、定性借助专业人员的知识技能和综合分析能力，在调查研究的基础上进行的预测。（2）、定量运用数学模型进行预测。（3）、基期预算将本期的预算指标数值建立在以前各期的基础上，再做调整。例如：在什么基础上压缩10 优点：方法简单容易掌握 缺点：事实上是承认既定的事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源；（4）、零基预算将本期预算的指标数字从零开始，分析其合理性和企业能负担的极限是多少，再确定指标数字。 优点：不受既定事实的影响，
9、一切从合理性和可能性出发，有利于对整个组织进行全面审核，避免随意性支出， 缺点：预算的成本较大，花费人力，物力，时间较大；,弹性预算:-是在按照成本习性分类的基础上,根据本量利的依存关系,在预算期的业务量不稳定的条件下编制的一套适合多种业务量的成本费用预算,一边反映不同业务量下的成本费用水平. 业务量的选择;可能是产量,销售量,工时,设备工时,材料消耗量,项目复杂系数,项目预算额等等; 优点:预算范围宽,可比性强,适用于变动成本,目标利润等指标.,滚动预算:又叫连续预算.是指在编制预算时,将预算期间与会计期间脱离开,随着预算的不断执行不断的补充新预算,逐期向后滚动,始终保持12个月的预算的方法
10、.优点:使各级管理者未来始终保持12个月时间考虑和规划保证企业经营工作的稳定性和持续性,对预算的执行情况矿及时调整.,3 内 容销售预算 利润预算 成本费用预算 资金预算 投资预算,（1）、销售预算：又叫产品需求量预算，是根据市场调查所得到的有关资料，通过对有关因素的分析研究，预测某产品在未来一定时间内的市场销售量、价格水平及变化趋势。在企业的预算体系中它处于先导地位，对于指导利润预算、成本预算、资金预算安排计划和组织生产起着重要作用。（2）、利润预算：是在销售预算基础上，根据企业的发展目标和其它资料预测未来一定时间内应该达到或可望达到的利润水平和变化趋势。（3）、成本预算：是根据企业的目标利
11、润，发展目标有关资料，运用专门的方法预测未来的成本水平及发展趋势。成本预算包括：生产总成本预算、直接材料预算、直接动力预算、单位变动成本预算、固定成本预算、各项费用预算、采购成本预算、库存产成品预算等。（4）、资金预算：是根据企业的销售预算、利润预算、成本预算和企业未来的经营目标来分析考虑资金情况。预测出企业未来一定时间内所需要的资金总量、融资渠道、运用方向及预期效果的过程。广义的资金预算包括：资金总量需求及来源预算、现金流量预算、资金运用效果预算；狭义的资金预算包括：资金需要量预算、固定资产投资预算、流动资金需要量预算和追加资金预算。 (5) 投资预算,（四） 企业全面预算管理体系： 1、企
12、业的一般组织结构：在企业董事长（总经理）领导下设有：,预算管理体系及职能设计,总体预算组织的设置,示意,2、企业经营活动与资金运动,从财务的角度分析，企业的生产经营活动包括供应，生产，销售三个过程，在这三个过程中企业的资金从货币资金开始依次在实物形态上发生变化：就是从货币资金开始随着供，产，销的进行依次转变为储备资金、生产资金、成品资金、最后又回到货币资金上来。这个过程就是资金运动，企业的资金周而复始的这种运动就是资金的循环。 企业经营目的与财务管理目的统一：,现金 各种形态的资金 现金（增值）,企业资金在经营中的运动过程,投资,现金,原料,在制品,产成品,销售,货款回笼,现金 资产 现金（增
13、值）,资产,现金,现金,在企业经营中资产运动过程,现金,企业财务预算互动课堂例题 1 认识企业资金运动三个过程：,现金收支预算,3 根据全面预算管理涉及的内容，企业全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三类,年度经营预算,存货预算,项目 资本 预算,预算资产负债表,收入预 算,预算损益表,预算现金流量表,税金预算,采购预 算,项目预算年度影响,成本预 算,长期投资及收益预算,固定资产预算,期间费用预 算,年度资本预算,年度财务预算,研发费用预算,全面预算体系在企业组织供、产、销各环节中的分布,第二章 企业全面预算编制实务,时间安排:1 准备会议-每年的9月底 由公司的总经理召开第二年的预算的
14、准备会议。 公司的头等大事 参加的人员:全体决策层人员,预算专员； 任务:定调子.当年的完成情况已经明了,把企业明年的经营的总体思路确定下来. 把明年预算可能出现的问题列出来 如:供应部门原材料的价格问题?供应商的问题?销售部门价格问题,市场问题,回款问题等,客户的调整财务部门低利润的产品是否舍弃 研发部门产品的开发费用,等等. 公司的决策层对明年的总体思路由设想.(自上而下),2 十月份-行动 第一个行动的部门营销部门： 直下而上的销售预测,提出对明年市场的预测, 市场容量的扩大,企业的推广策略等, 市场的价格， 企业营销政策的调整， 已经拿到的明年的合同;,3 十月中旬企业营销部门的第一次
15、会议.由公司营销总监主持,CFO参加， 会议旨在协调销售的总体预算指标。 要尽可能的将每个月的销售品种,数量,单价确定出来； 如果吃不准,要求销售部门深入下去.,4 十月低内部协调会议.公司总经理参加.经过反复协调，将销售部门的预算指标与公司的总体指标平衡调整；尽可能达到一致 注意：指标脱离实际，上级强迫下级接受指标松弛，人为降低； 达到统一认识-明年的销售目标,5 十一月初-十一月下旬-全体会议 参加会议的人员:决策层,预算专员,公司各部门负责人等, 由营销总监报告明年的销售预算的测算依据：为了完成预测指标提出许多要求 如:要求公司的新产品在3月份研发出来,要求某产品的工艺有所改进等,要求产
16、品的价格下调等等 为了完成明年的预算指标,这个会会开的很长,针对问题做大量的协调工作,最后由CEO/CFO协调作结论.有些问题解决了. 这样的全体会议要解决全部预算分析中的问题,保证预算的相对准确.,6 、十一月底或十二月初-预算经预算部门（财务部门）汇总保总经理， 再由总经理报告公司董事会, 董事会批准；7 、十二月上旬-预算宣导,（一） 利润预算的编制 1、占有如下资料 （1）、企业最近35年的会计、统计报表； （2）、企业各种产品在市场的销售量、占有率和预计销售趋势分析； （3）、企业各种产品成本费用的控制能力和水平，测算产品的保本点、价格、成本最大耐受力； （4）、固定资产的利用程度，机器设备的设计能力和生产能力与产销量的匹配性； （5）、企业现有资金的最大支持能力，需要追加资金的额度及可以获得融资的渠道等。,
