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1、企业战略管理,胡新华 13594166027 xinhua_西南政法大学管理学院,西南政法大学管理学院 企业战略管理,2,第五章 专业化与多元化战略,西南政法大学管理学院 企业战略管理,3,案例1：,最近，罗兰贝格对40家德国企业集团和中型企业的研究显示，其中的一半企业只能通过挤压竞争对手而在自己的核心领域中成长，只有30%可以不通过价格战或收购产生新的营业收入。这就是近五年来，80%企业开始进入至少一个全新产业领域的原因。,西南政法大学管理学院 企业战略管理,4,1905年，在德国巴伐利亚的一座小城里，没有人不知道一位叫菲尔德的钟表匠，因为他的手表做得非常好，不但防水而且自动。 这个消息被同
2、城的一位叫汉斯威尔斯多夫的钟表商知道了，于是他急忙找到了菲尔德，并看了他那些纯手工制造的手表，非常惊讶！ 汉斯威尔斯多夫打算请菲尔德到他的公司当技术总监或购买菲尔德研制手表的技术。但菲尔德都拒绝了，菲尔德的理想是研制出一款世界上最好的手表来。威尔斯多夫知道如果不能在菲尔德之前研制出那款手表，自己的公司将会受到前所未有的威胁。 显然在技术上，菲尔德更胜威尔斯多夫一筹，就在威尔斯多夫苦无良策的时候，突然得到了一个消息：菲尔德在研制手表的同时，还兼做草帽生意。,案例2：,西南政法大学管理学院 企业战略管理,5,威尔斯多夫立即让助手去向菲尔德定购草帽。果然，菲尔德在收到草帽的定单后，决定将研制手表的事
3、情暂时放一放，而先去赶制草帽了。 就这样，威尔斯多夫为自己尽快研制出手表并抢先上市赢得了时间。他给那款有着防水和自动功能的手表取名为“劳力士”。 当劳力士手表迅速地占领市场，并成为世界品牌后，威尔斯多夫才指着自家后院那一院子的草帽告诉菲尔德，那就是他的产品。恍然大悟的菲尔德这时已悔之晚矣。,西南政法大学管理学院 企业战略管理,6,一、专业化战略,1、概念：集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，不开发或很少开发新产品或新服务。 2、采用专业化战略的原因：历史传承获得规模经济区域性的分工与协作机制资金、人才的限制而不得不专业化马克吐温：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子,西南政
4、法大学管理学院 企业战略管理,7,3、优点：（1）集中整个企业的力量和资源，有条件钻研以致精通有关的技术、市场、用户、同行竞争等方面的情况，以提高企业实力，争得某种竞争优势 ；（2）经验曲线效应或规模经济优势；（3）业务的高度集中带来了管理上的方便，经营效果也易于评价。4、风险：（1）替代产品的冲击；（2）消费倾向的改变；（3）对一定时期低发展速度、低盈利的承受能力的要求。,西南政法大学管理学院 企业战略管理,8,案例：,调查表明，在中国消费者对汽车品牌的崇尚度上，宝马稳居第一，甚至比处于第二位奔驰有着近70%的品牌领先度。 宝马大中华区总裁兼CEO史登科博士在谈到宝马相对于竞争对手的品牌优势
5、时说，除了持续追求设计和技术上的超前性外，其另一重要的优势在于宝马“公司深知自己的优势在哪里，专业优势会体现在哪里。上世纪80、90年代许多大公司都开始业务扩张，涉及其他很多领域的业务，但是现在这些公司又把发展方向集中到中心业务上。而宝马公司多年来一直集中自己的资源在高档汽车领域。”,西南政法大学管理学院 企业战略管理,9,二、多元化战略,把所有鸡蛋放在同一个篮子里，那么在你的核心业务在遭遇危机的时候就会全军覆没。战略研究家、策略悖论作者麦克尔雷诺尔（Michael Raynor）,西南政法大学管理学院 企业战略管理,10,1、多元化经营的定义,一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或
6、两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。 强调生产异质产品，进入异质市场或拓展新业务到新产业,西南政法大学管理学院 企业战略管理,11,2、采用多元化战略的诱因,（1）外部诱因 需求趋于停滞或不确定性增强 现有市场垄断、集中程度过高 外部机会的出现 政府强制接管 （2）内部诱因 挖掘企业内部资源潜力 形成企业的范围经济 分散经营风险 快速成长和规模扩张的需要 寻找新的生存空间和经济增长点 平衡现金流量,西南政法大学管理学院 企业战略管理,12,超级王国情绪：500强臆想症 满足个人权利欲 个人情节与私欲爱好 降低管理者失业风险 提供更多升迁机会 资本运作、关联交易隐瞒损失 跟
7、风模仿,参考：企业多元化战略的个人因素,西南政法大学管理学院 企业战略管理,13,3.多元化战略的效应,正效应 内部优势：内部交易、内部资本市场、内部劳动力市场 风险分散：减少利润率波动 协同效应：销售、生产、管理 范围经济：研发、设备、销售。广告、品牌等 信息优势：内部资源、技术人才信息，合并报表,西南政法大学管理学院 企业战略管理,14,负效应 管理成本：组织结构复杂，管理跨度增加 过度投资：资金方便、巩固权力等导致投资不经济 品牌的多米诺骨牌效应：一损俱损 跨行业补贴：资源利用不经济 信息失衡：委托代理问题 主营业务不突出：缺乏核心竞争力,西南政法大学管理学院 企业战略管理,15,3.多
8、元化战略的分类,相关多元化 不相关多元化,西南政法大学管理学院 企业战略管理,16,参考资料：中国行业分类标准,按照国际学术界惯例，一般按照国家或国际的标准产业分类为依据，多数情况下都以行业四位数分类为标准,西南政法大学管理学院 企业战略管理,17,一个关于公司业务组合形态的分类体系,Richard Rumelt以多元化的程度为标准，以专业化率、纵向一体化率、相关率为指标对不同业务组合形态的企业进行分类 专业化率指公司最大一个业务项目的收入占公司总收入的比例 纵向一体化率指公司的纵向一体化业务的所有阶段的收入综合占公司总收入的比率 相关率指公司最大的一组相关业务项目的销售收入总和占公司总收入的
9、比率,西南政法大学管理学院 企业战略管理,18,西南政法大学管理学院 企业战略管理,19,相关多元化,指多元化的业务与现有业务的价值链之间存在着具有竞争价值的“战略匹配”。 战略匹配指不同业务的价值链之间存在相似性，可通过共享的资源和活动，有效转移技术、知识、和技能关键技能，实现降低成本，提高差异化的竞争优势，包括技术匹配、经营匹配、销售匹配和管理匹配等。 相关多元化战略是基于协同效应理论和核心能力理论,西南政法大学管理学院 企业战略管理,20,例：采用相关多元化的公司,西南政法大学管理学院 企业战略管理,21,相关多元化战略的协同效应,能否通过多元化战略取得好的业绩在很大程度上取决于业务之间
10、的相关性。菲利普维里 哈佛大学教授莫斯坎特（R. Moss Kanter） 指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。 多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现范围经济。,西南政法大学管理学院 企业战略管理,22,宝洁公司是相关多元化成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。,西南政法大学管理学
11、院 企业战略管理,23,不相关多元化,指多元化的业务与现有业务的价值链活动不存在明显的“战略匹配”，没有一致的战略主题。 这种战略可以进入 “任何可以获利的业务” 因此，有时不相关多元化被称为“财务驱动的多元化”，相关多元化被称为“战略驱动的多元化” 不相关多元化战略是基于资产组合理论,西南政法大学管理学院 企业战略管理,24,例：不相关多元化的公司,西南政法大学管理学院 企业战略管理,25,例：印度塔塔集团,印度的塔塔集团在多元化方面几乎无人匹敌，它同时经营茶叶、闹钟以及钢铁。 它们的一支广告非常好的表现了塔塔涉猎的广泛性。一个普通的印度人在早晨听着塔塔闹钟起床，喝塔塔早茶，鸡蛋上撒的盐来自
12、塔塔化学品公司，然后开着塔塔的Indigo汽车上班。,西南政法大学管理学院 企业战略管理,26,不相关多元化的好处,1. 通过业务多元化分散经营风险。 2. 使公司资产得到最大化利用。公司进行多元化战略思考时，可以不仅仅局限在有限的相关行业，因而有可能使公司资源从低增长、低利润的行业向高增长、高利润的行业转移。 3. 稳定经营业绩。一个行业暂时的困难可能被其他行业补偿，因而使公司整体业绩区域稳定。,西南政法大学管理学院 企业战略管理,27,不相关多元化的弊端,1.广泛的多元化，对公司管理者提出了极高的要求。一位前财富500强企业的总裁说：“千万不要购买你不知道怎样经营的业务。” 2.战略单元之
13、间没有潜在的协同增效效应，公司总体经营业绩并不优于各个业务单元独立经营之和。 3. 提高盈利稳定性的效应不明显。经济萧条时大多数行业同样处于萧条之中。,西南政法大学管理学院 企业战略管理,28,例：,根据罗兰贝格的研究，企业在实施多元化时进入的行业中，有一半行业的回报都明显高于预期，只有五分之一的扩张尝试以失败告终，而且在这些案例中，失败通常是由于以下原因造成的：截然不同的业务领域让管理无所适从，归于失败。而这些也正是经济学家和经理人们所诟病的多元化的缺陷，企业处处受制，在新的行业中缺乏竞争力。,西南政法大学管理学院 企业战略管理,29,案例：新希望“五战一胜”,做饲料的新希望于1998年上市
14、，用募集资金中的9800万元买下了民生银行9.9997的股权，成为该行的第一大股东，这是新希望多元化的一个标志性事件，在以后的十多年时间里，对民生银行的投资为新希望带来了源源不断的收益。这为新希望后续的多元化战略展开打足了底气。 2000年新希望进入化工业，投资3700万元，获得了华融化工34.91的股权。但2007年，新希望宣布将其持有的全部华融化工股权转让给新希望集团，理由是这样的：“华融化工目前从事的化工业务面临市场竞争日趋激烈，盈利能力难以进一步大幅提升等不利局面。” 2001年，新希望投入自有资金3850 万元与另外五家企业共同成立四川新阳平乳业有限公司，希望在化工业之外提供另外一个
15、稳定的利润中心，“努力成为中国最大的乳业企业之一”。但从2006年到2010年6月一共四年半的时间里，除了2009年净利润为正的425万元外，其他时间新希望乳业累计亏损7750万元。,西南政法大学管理学院 企业战略管理,30,2004年和2006年，新希望还先后发起组建两家房地产公司成都新希望实业投资有限公司、四川新希望实业股份有限公司，在某些房地产开发商数钱都忙不过来的时候，四川新希望实业股份有限公司2008年到2010年6月累计亏损52.1万元，成都新希望实业投资有限公司同期累计净利润5620万元，算是挽回一点面子，一亏一盈，打个平手。 2006年底，新希望投资10290 万元，获得北京千
16、喜鹤食品有限公司9600万股权，占该公司注册资本60%。2007年到2010年6月底，虽然没有公布具体数目，但千喜鹤持续处于亏损状态，至今未见起色。 而其主业，在国内饲料行业新希望现今只能排到第五的位置，这与人们心目中“饲料大王”的印象相去甚远。 对于十年多元化尝试后的公司状态，新希望对自己的概括为：“总体上看，本公司业务较为分散，主营业务不突出。”,西南政法大学管理学院 企业战略管理,31,4.迈克尔.波特：多元化经营战略的检验,1.吸引力检验 要进入的产业是否具有吸引力？如果现在不具有吸引力，企业进入后是否可以使之有吸引力？ 2.进入成本检验 企业进入一个产业所支付的成本是否足够低从而不至于冲抵所有未来的利润？ 3.竞争优势检验 新业务是否可以为现有业务带来竞争优势，或者现有业务是否能够为新进入业务带来竞争优势？,西南政法大学管理学院 企业战略管理,32,谢 谢！,
