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1、0,目录,企业管理战略规划体系 诊断分析阶段咨询报告,1,目录,1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录诊断分析报告（全部）,2,目录,1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录诊断分析报告（全部）,3,1、项目进度回顾,已完成的工作： 完成战略明晰的研讨会 完成诊断报告初稿 完成信息技术应急方案 完成员工转变准备调查报告 与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单,下一步的工作： 确认战略明晰报告 确认工作的主要成果 与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单 共同讨论流程设计中的主要障碍
2、 将来流程设计及手册编制,4,目录,1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 2.1 市场与客户分析 2.2 新产品开发管理 2.3 市场与销售管理 2.4 提供产品与服务 2.5 收款及售后服务 2.6 财务与成本管理 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录诊断分析报告（全部）,5,2、诊断报告分析的总结,财务与成本管理,业务流程,1,2,3,4,5,市场与 客户分析,新产品 开发管理,市场与 销售管理,提供产品与服务,收款及 售后服务,管理与支持流程,6,中消研公司制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）,6,2.1 诊断报告分析的总结(续),对于信息需求的沟通和
3、反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求 现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作 信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递 由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的滞后性 现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一,市场与客
4、户分析,7,2.2 诊断报告分析的总结(续),对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合 目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划 在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险 新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险 技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现,新产品开
5、发与管理,8,2.3 诊断报告分析的总结(续),9,2.4 诊断报告分析的总结(续),10,2.5 诊断报告分析的总结(续),11,2.6 诊断报告分析的总结(续),12,目录,1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 3.1 4P的分散与整合 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环” 3.3 三条渠道的冲突 3.4 打通“市场链”的信息流 3.5 分销过程的风险(货、财务）的承担 3.6 全面考虑库存积压成因 3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调 3.8 三包机的服务策略 3.9 总成本模型 3.10 分公司的权责定位 4、附录诊断分析报告（全部
6、）,13,3、未来实施的主要障碍及待解决的问题,主要问题：,4P的分散与整合 产品开发命中率的“开环”与“闭环” 三条渠道的冲突 打通“市场链”的信息流 分销过程的风险(货、财务）的承担 全面考虑库存积压成因 客户服务质量与物流成本控制缺少协调 三包机的服务策略 总成本模型 分公司的权责定位,14,现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：,确定新产品定价,整合传播,技术开发,生产,市
7、场研究,确定新产品开发品种,确定新产品的渠道铺货率,确定新产品制造成本，研发成本,确定新产品外观、颜色等要求,新产品上市计划,新产品试制计划,3-决策者， 2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者,营销本部,财务,问题类1： 缺乏有效的信息和数据支持,3.1 4P的“分散”与“整合”,问题类2： 相关部门缺少沟通和参与,问题类2： 相关部门缺少沟通和参与,15,未来建议: 1.明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任3.跨部门绩效指标考核表现,3.1 4P的“分散”与“整合”（续）,确定新产品定价,整合传播
8、,技术开发,生产,市场研究,确定新产品开发品种,确定新产品的渠道铺货率,确定新产品制造成本，研发成本,确定新产品外观、颜色等要求,新产品上市计划,新产品试制计划,3-决策者， 2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者,营销本部,财务,问题类2： 相关部门缺少沟通和参与,明确各部门的参与程度与承担的责任,16,目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览,创意产生,市场需求分析,产品工业造型设计,产品性能，电器，结构设计,产品设计评审,产品生产和市场测试,产品市场导入,产品市场表现评估,产品开发小组职责,产品市场销售,产品量产,产品生命周期内的成本预算规划和监控,产品售后服务,空调公司主要
9、职责,营销公司主要职责,注:虚线处表示缺乏,脱节,脱节,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”,产品设计改进,导致的风险,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,过多的低价值开发项目优秀项目未能得到足够的重视 开发质量受到影响,决策依据不足， 产品开发决策质量不高,极少数产品成功 大部分为市场表现平平,新产品开发的考核变得毫无意义， 各部门互相推卸责任,希望增加更多的新产品开发 项目完成新产品开发销售计划,增加产品上市时间,18,2001-2002年度部分新产品开发项目,仍有少量生产的产品型号： KF( R )-26GW/H(F) KF( R)-35GW/H(F) KF( R )
10、-23GW/A21 KF( R)-31GW/A21,开发完成后则几乎没有生产的产品型号： KC( R)-25/CY KC( R)-31CY KF( R)-46LW/Y(F) KF( R)-71LW/C3S(D)1 KF( R)-120LW/C3S(D)1 KF(R )-50LW/DY(F) KF(R )-70LW/D(F) KF( R)-50LW/BPY KF(R )-36GW/K(F)(S)(G),数据来源：空调公司技术开发部,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,19,数据来源:空调公司经营部,分析情况: 从图中我们可以发现，在开发的新产品中销售量与生产量的比例小于50%的占了
11、产品开发总量的一半，新研发产品的市场成功率相对来说较低，,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,产量,销量,产销量在20000台以上的产品屈指可数,20,继续?,成长和利润,项目管理,信息技术,流程及相应的政策,绩效考核,项目规划,产品设计与确认,生产/市场验证,产品市场投放和回顾,驱动力,保障促成因素,新产品开发的门禁管理,公司战略目标和产品开发战略目标,门禁,建议方案,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,产品设想评估,为什么要这样做? 是不是与战略一致？ 我们是不是已证明概念的技术可行性？ 我是否有时间和资源来完成任务？ 我是否知道市场的成本是多少？ 我要生产还是
12、要购买？,继续?,继续?,要如何去做?概念是有效的吗？ 我的风险是什么？ 我的时间表是什么？ 谁能够胜任开发？ 我的ROI是什么？ 我将客户和代理商也考虑在内了吗？,设计可行吗？我们是不是为生产运行做好了准备？ 设计与客户清单匹配吗？ 文件都完成了吗？ 供应商都准备好了吗？ 我们能够提供服务了吗？,继续?,能够上市吗? 是否达到了客户的期望值? 我们的制造能力经过评估了吗？ 产品经过质量检测了吗？ 我们是否知道最终成本以及是否能接受？ 我们是否做过区域试验？,上市成功吗? 是否进行了最终的项目回顾？ 是否对市场认同有响应？ 根据已有信息我们将如何去做？ 客户是否满意？ 安装成功吗？,继续?,2
13、1,确定产品的基本规格 制订产品计划 预测每一个用户群每月的产品需求量 将预测数转化为月度生产定单 制定定价策略和价格水平 确定产量收入，成本和利润的预算 与销售部门商讨接近用户的方法， 保持与销售部门的联络,制定沟通策略组织广告和销售推广 组织计划阐明对市场的研究 与技术部门研讨产品技术创新 与生产部门商讨生产能力 安排包装仓储和产品分销 评估现有的分销代理处 制定控制措施监管运行状况 组织年度审核,设立产品管理委员会和产品经理全面负责新产品开发的过程，使产品线的利润最大化,方案一: 产品经理可以得到充分的授权， 其职责如下:,限制条件: 可以胜任上述工作的产品经理难以找到,授权产品经理的益
14、处: 确保产品经理的权利和权威， 有助于预算监控， 加快开发进度， 开发时间段， 开发任务重的项目适合加大对产品经理的授权,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,22,方案二: 未经充分授权的产品经理， 其职责只是充当各部门的协调员， 在项目开发周期长，开发过程难度大的项目， 可以不对产品经理过多授权,限制条件: 产品经理必须同时听从本部门主管的指令， 产品经理与各部门主管之间需要大量的协调工作， 影响开发效率,销售经理,广告合促销,市场调研,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,销售经理1,销售经理2,销售经理3,销售经理4,贡献1,贡献2,贡献3,贡献4,贡献A,贡献
15、B,贡献D,贡献C,=A+B+C+D 1+2+3+4,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,23,方案三: 将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科， 增加工业造型的市场成功率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任， 产品上市后，外观问题由营销本部承担责任， 结构质量问题由空调公司承担责任,限制条件: 空调公司的开模费用是否可以由营销本部分摊，影响公司现有的成本核算方式,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,商品企化科,技术开发部,工业造型设计,工业造型设计,转移,工业造型方案,现在,未来,结构，电器，制冷设计,24,事前控制 计划的制定,事中控制 计划的执
16、行,事后控制 绩效考核,制定营销计划和策略时没有考虑特殊渠道和直效营销相应的目标和费用分解，也缺乏对不同渠道目标产品、市场的细分，无法合理地分配资源并执行有效的监控,缺乏整体渠道管理的统筹部门来统一管理不同渠道，发生渠道冲突时无法从企业全局利益出发进行协调,在分公司层面没有统一对不同渠道的总体销售业绩进行考核，造成分公司经理对特殊渠道和直效营销产生抵触情绪,现状及风险,3.3 三条渠道的冲突,25,营销本部,集 团,国内营销目标,空调营销目标,冰箱营销目标,营销目标的分解,特殊渠道营销目标,直效营销目标,空调营销目标,冰箱营销目标,空调特殊渠道营销目标,空调直效营销目标,冰箱特殊渠道营销目标,冰箱直效营销目标,营销系统,3.3 三条渠道的冲突（续）,国际营销目标,26,培训,招聘,渠道管理科,特殊渠道部,直效营销科,分公司,
