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1、问 题,为什么关注薪酬？,晋升的机会,薪酬,尊重,培训机会,稳定,专业兴趣,工作中什么因素具有激励性？,问 题,最关注的是不是薪酬？,什么是薪酬,加班工资,宽大的办公室环境,住房资助,私人秘书,养老保险,带薪休假,成长的机会,什么是报酬？,报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。,雷尼尔效应,美国西雅图华盛顿大学曾经选择了一处地点，准备修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。 原
2、来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。很多教授之 所以接受华盛顿大学较低的工资，完全 是出于留恋西雅图的湖光山色。这种现 象被华盛顿大学的教授戏称为“雷尼尔 现象”。,报酬的分类,经济报酬,非经济 报酬,外在 报酬,内在 报酬,以金钱形式或 用货币单位衡量,由外部环境所给予的报酬，如金钱、晋升、表扬,由工作本身所获得满足感，如兴趣、挑战性、参与,直接：基本薪酬、奖金等 间接：带薪休假、保险等,不以金钱形式或不能用货币单位衡量,私人秘书、 宽大的办公室 、社会地位等,表现形式,激励方式,什么是薪酬？,宽口径,中等口径,窄口径,薪酬报酬，包括经济、非经济报酬,薪酬
3、 经济报酬，各种形式的经济收入及有形服务和福利,薪酬货币性报酬，不包括福利,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。,薪酬报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入基本薪酬+可变薪酬总薪酬报酬体系中的经济性报酬基本薪酬+可变薪酬+福利,报酬与薪酬的区别？,加班工资,宽大的办公室环境,住房资助,私人秘书,养老保险,带薪休假,成长机会,总薪酬,薪酬,总薪酬的构成,基本薪酬（base compensation）,含义：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员
4、工支付的相对稳定的报酬,类型：职位薪资制：根据员工所承担工作岗位而制定薪资技能/能力薪资制：根据员工具有技能或能力制定薪资,特点：稳定性、保障性,可变薪酬、奖金（incentive）,种类：短期可变薪酬建立在非常具体的绩效目标基础上长期可变薪酬鼓励员工实现跨（多）年度绩效目标,根据员工的实际 工作绩效确定的 基本薪酬增长方式,绩效加薪与可变薪酬区别,时 间,积累性,绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通 可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定,绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性 可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性,间接薪酬、福利（bene
5、fit）,内容：带薪休假、提供服务、健康医疗保险、养老金,特征：支付方式不同以实物或延期方式支付，可避税，降低成本，且有保障作用有固定成本特征与工作时间、绩效无直接关系,类型：支付对象全员福利、特种福利、特困补助强制程度法定福利、企业福利,薪酬管理：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式这样一个过程。,什么是薪酬管理？,薪酬战略与公司战略的匹配,常见的公司竞争战略,我要采取成本领先？我要采取产品差异化？我要采取市场焦点？,成本领袖的竞争战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上
6、提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重工作控制,用较低的人力成本做较多事情,成本领袖战略 以效率为中心，降低成本,经营策略,创新者的竞争战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖资源向创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新高于市场基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,产品差异化创新者战略 提高产品创新，缩短产品生命周期,经营策略,以客户为中心者的竞争战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户 良好的售后服务 加快对市场反应速度,以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,
7、市场焦点战略 关注客户，提高客户的期望,合 法 性,经 济 性,激 励 性,竞 争 性,公 平 性,薪酬管理的要求,薪酬制度设计的主要因素,薪酬管理的构成内容,基本薪酬的体系,职位薪酬体系,含义：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度.,职位薪酬体系设计的基本流程,职位分析的含义,含义：职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程结果：职位描述、职位规范,职位评价是以各个职位的共同付酬因素为依据，依据一定的评价方法，按每一项工作职务对企业贡献的大小，确定职位之间的
8、其相对价值,职位评价的定义,职位评价的基本方法,非量化 比较,量化 比较,定级法排序法,要素 比较法,套级法 分类法,要素 计点法,定级法排序法的定义及其类型,定 义 排序法是一种最简单最原始的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高、最低最高、最低）3、配对比较法（矩阵对比循环赛）,直接排序法举例,根据职位的价值大小从高到低或者从低到高顺序对职位总体排序,交替排序法举例,先找出最高和最低的职位，再找出剩余职位中最高和最低的职位，直到最后排完,配对比较法,每一待评职位
9、与其他职位比较，根据最终得分划分等级高级加一分，低级减一分，相同者零分,排序法的评价,优点,缺点,1、各方可能难以达成共识 2、评价一致性难以保证 3、职位之间的差距大小无 法得到解释； 4、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。,1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。,套级法分类法的定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法,分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,分类法的步骤,1.确定合适的职位等级数量 2.编写每一职
10、位等级的定义 3.根据等级定义对职位等级分类,1级：办公室一般支持职位 办公室一般支持职位向一线主管人员或部门管理人员汇报工作。 这些职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备；文件存档以及邮件的归类和传递。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并了解一般性办事程序。 职位包括邮件处理员及传真操作员。,分类法：优点与缺点,优 点简单，易解释，执行速度较快，对评价者培训要求少当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用可以将各种职位容纳到一个系统之下缺 点在职位多样化复杂组织中，很难建立通用职位等级定义自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位
11、评价系统之中对职位要求的说明可能会比较复杂,计点法,计点法是一种最常用的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。数量化的报酬要素衡量尺度反映每一报酬要素的相对重要程度的权重,计点方案的设计步骤,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重” 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
12、步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用,这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,报酬要素举例,技能要求工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性努力程度体力和脑力的发挥程度。承担责任决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件完成工作时的环境状况。,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的
13、形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计,20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级点数确定公式,几何方法倍差法等比递增；产生较大范围的跨度； 等级递增幅度均保持相同的百分比，易向员工解释，公平性强,算术方法等差法等量递增；产生较小范围的跨度；比较容易计算。,举例：报酬要素等级的点数确定,工作 条件 （50）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,倍差法,等差法,10 20 30 40 50,18 23 30 38 50,注：在几何方法
14、中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,案 例 题,某企业要对内部职位ABCDE进行职位等级评价，根据所给信息，将这些职位运用要素计点法建立职位等级。（总点数为1000点、算术法）,工资等级表：,要素比较法,含义：按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。,要素比较法操作步骤,获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表
15、来确定其他职位工资。,通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序、等级或分数。工资结构线：将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系,用两维的直角坐标直观地表现出来。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。,工资结构线,选定工作评价法对企业的所有职位进行评价，获得反映它们相对价值的分数；绘制以工作评价分数为横轴、现有实付工资为纵轴的坐标系，在坐标系中找出各项工作对应点；,工资结构线,利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线；调整偏离特征结构线的薪酬点。,工资结构线,内部薪酬政策薪酬水平定位,外部薪酬水平薪酬调查,薪酬调查的种类,咨询公司：主动获利、客户需要 网络媒体：中华英才,专业协会，如奶业协会、管理协会等,政府劳工部门、统计部门,政府调查机构开展企业业务,薪酬水平的概念,薪酬水平：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低。薪酬外部竞争性：企业的薪酬水平的高低及由此而产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小,竞争性薪酬政策选择,市场追随政策,薪酬领袖政策,拖后政策,混合政策,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策,大型企业或投资回报率高的企业：资金充裕、吸引高水平员工,实 施 企 业 特 征,薪酬成本比例较低：减少有关劳动问题出现,
