绩效管理与绩效考核---培训课件

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1、1,绩效管理与绩效考核,系列培训教材,2,人力资源管理与开发,文化的客观存在性,理念V：价值链管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造源泉,创造要素,评价工具,分配形式,（招聘调配）,（培训开发）,（人事考评）,（经济利益和组织权利）,（创造动力：激励）,3,绩效管理与绩效考核,绩效管理与绩效考核培训活动安排,第一部分：绩效管理与绩效考核的概论录像：工作绩效评估要点,第二部分：如何设立绩效考核目标练习：绩效考核角色扮演,第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能案例分析与问题研讨,4,绩效管理与绩效考核,第一部分：绩效管理与绩效考核的概论,5,绩效管理与绩效考核,1、绩效结果过程（行为/素质） 2、

2、绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩 效 的 含 义,绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。,6,绩效管理与绩效考核, 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效,管理者的绩效观念, 其核心是部门的绩效！管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。,7,绩效管理与绩效考核,部门绩效与员工绩效的关系,8,绩效管理与绩效考核, 绩效管理、就是管理者和员工双方，就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。,2、不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导及员工能力的提高。,绩效管理

3、的含义,3、强调结果导向，也重视达成目标的过程。,9,绩效管理与绩效考核,(宏观绩效管理),(微观绩效管理),绩效管理的循环模式,10,绩效管理与绩效考核,1、从绩效管理的大循环看，通过考核以检查计划/目标是否达成，评价绩效、决定奖惩。 2、从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。 3、从管理学的“ 计划组织领导控制 ” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将 这种 “ 检查和反馈 ” 制度化。因此，绩效考核实际上是管理者日常管理中的一个工具和手段。,绩效考核在绩效管理中的 地位及作用,11,绩效管理与绩效考核,公司总部人力资源部,考核制度的制定

4、 (全公司一致性、框架性）,HR & Mgrs的共同责任,绩效标准的建立 （落实到每个职位）,各级管理者和员工,绩效管理的实施 (计划、辅导、观察、 评估、反馈、改进),绩效考核中各自的角色,事业部人力资源部,考核制度的细化 （本单位具体化、实操性）,12,绩效管理与绩效考核,管理者运用绩效管理追求什么？,三效（笑）：,1、效率：资源利用的最小化。,2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。,3、笑容：良好的组织气氛。,资 源 利 用,手段：效率,低消费,目标,高成就,结果：效果,目 标 实 现,13,绩效管理与绩效考核,管理者的作用： 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的

5、时间内完成。 使工作趋于熟练化。,管理者应具备的能力： 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,绩效管理的四大领域(I)： 活动领域,14,绩效管理与绩效考核,管理者的作用： 保证目前的绩效令人满意。 分析绩效下降的原因。 激发员工提高自身素质和技能的动机。 为员工的学习和发展创造更多的机会。,管理者应具备的能力： 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。 和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处

6、。,绩效管理的四大领域(II)： 绩效领域,15,绩效管理与绩效考核,管理者的作用： 挖掘员工个人职业发展的潜力。 对员工在职业生涯的抉择提出建议。 帮助员工做出最适当的选择。 支持员工达到预期目的。,管理者应具备的能力： 了解员工内在的需求和动机。 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。 在组织内外广阔的就业市场中，为他们的职业生 涯，设计最佳途径并制定实现谋略。,绩效管理的四大领域(III)： 职业领域,16,绩效管理与绩效考核,管理者的作用： 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。 协调员工个人与组织的利益。 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。 在适当的时候，用感情

7、表达方式，表明自己对员工的支持。,管理者应具备的能力： 倾听和了解员工的需求。 弄清楚你所能提供帮助的边界。 让员工思考他们所面临的问题。 帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。,绩效管理的四大领域(IV)： 生活领域,17,绩效管理与绩效考核,爱立信的绩效管理循环,第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议,第一季度：绩效计划讨论1、审核岗位情况2、设定目标、标准3、称职胜任状况4、个人发展计划,第四季度：绩效评估1、评估客观表现2、评估个人绩效表现因素3、对次年PD讨论的影响4、调整工资待遇的基数，事业 提升的基础,他 山 之 石,18,绩效管理与绩效考核,IBM的

8、绩效管理循环,第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议,第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC） 主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效目标 承诺合作：对团队或组织的贡献,第四季度：绩效评估1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门的员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向,他 山 之 石,19,绩效管理与绩效考核,1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。 2、绩效考核必须自然地融入部门的日常管理工作之中才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、

9、规范化。 3、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理者义不容辞的责任。,绩效考核的指导思想,20,绩效管理与绩效考核, 三步曲：,绩效考核的操作程序,绩效计划阶段,（明确绩效考核目标， 即绩效目标衡量指标）,绩效辅导阶段,（设立监控点和信息收集、 反馈渠道）,考核及反馈阶段,（对照考核目标与工作结果 找出差距，明确下阶段绩 效目标和改进目标）,21,绩效管理与绩效考核,1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点！2、制订目标/计划应符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。,绩效计划阶段： 主管做什么？,主管和员工：,22,绩效管理与绩

10、效考核,1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施“ 双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的 如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。 3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,绩效辅导阶段： 主管怎么做？,23,绩效管理与绩效考核,1、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标/计划等。反馈是双向的，主管应注

11、意留出充分的 时间让员工发表意见。,考核及反馈阶段： 主管怎么办？,3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,24,绩效管理与绩效考核,绩效考核的常见误区,1、近因效应 2、趋中效应 3、晕轮效应 4、暗示效应 5、对比偏误 6、逻辑偏误 7、偏见歧视偏误 8、个性评估偏误,25,绩效管理与绩效考核,第二部分：如何设立绩效考核目标,26,绩效管理与绩效考核,3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持（关键目标之二）。,绩效目标之来源（I）,1、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。,2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献（关键目标之一）。,27,绩效管理

12、与绩效考核,绩效目标之来源（II）,举例 1：,某高科技公司中央研究部产品经理职位说明书,28,绩效管理与绩效考核,绩效目标之来源（III）,举例 2：,某高科技公司市场总部片区办事处销售副主任职位说明书,29,绩效管理与绩效考核,绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。,绩效目标之内容（I）,1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。,2、对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解来抓重点)。,3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。,30,绩效管理与绩效考核,绩效目标之内容（II）,范例：日化企业员工年度综合评定表,31,绩效管理与绩效考核,绩效目标之内容（III）,举例（续）：员工

13、年度综合评定指引表 年度绩效评价标准,32,绩效管理与绩效考核,1、 KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标(注:KPI是指标,而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标)。 2、时间指标：如完成工作计划或任务的具体期限。 3、定量指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。 4、定性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。,绩效目标之衡量指标,33,绩效管理与绩效考核,绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：1、对中基层部门主管：绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点2、对一般性管理人员：绩效考核目标工作计划衡量指标改进点3、对事务性工作人员：绩效考核目标职位应负责任例外

14、工作 衡量指标 *4、对例行性工作人员：绩效考核目标工作量准确性 *5、对应急性工作人员：绩效考核目标工作量高压线,设立绩效考核目标时的 “因人利导”,34,绩效管理与绩效考核,压力与绩效关系曲线,PER,PER,P1,P2,（绩效）,0,（压力）,35,绩效管理与绩效考核,第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能,36,绩效管理与绩效考核, 要点：拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。 要领：首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标进行重要性排列，再依据被考核者的绩效作出有效性排列。最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。,准备阶段：拟定面谈议

15、程 (I),37,绩效管理与绩效考核, 举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：,准备阶段：拟定面谈议程 (II),38,绩效管理与绩效考核, 例子解析经过综合分析，确定面谈议程如下：, 开辟新生意 扩大老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 计划,准备阶段： 拟定面谈议程 (III),39,绩效管理与绩效考核, 要点：面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效哪些方面做出改进；也表明了考核者想通过讨论达成的目的。这些都有助于考核者成功地组织讨论。如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流过程。,准备阶段： 确定预期结果 (I),40,绩效管理与绩效考核, 要领：在确定预期结果时，考核者应注意避免三种 “通病”：1、混淆结果与解决办法的区别。2、侧重行为还是侧重观念。3、循序渐进还是一步到位。,准备阶段： 确定预期结果 (II),41,绩效管理与绩效考核,在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。 1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。 2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。 3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。,