hr术语大全

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1、HRHR 术语大全术语大全1.1.战略地图：战略地图：是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习 与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关 系图。 战略地图的核心内容包括战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等 无形资产（学习与成长） ，才能创新和建立战略优势和效率（内部流程） ，进而使公司 把特定价值带给市场（客户） ，从而实现股东价值（财务） 。2.2.平衡计分卡平衡计分卡：平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、 学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员

2、工每 个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。3.3.MBOMBO （ManagementManagement Buy-OutsBuy-Outs）：管理者收购：管理者收购，目标公司的管理者与经理层利用所融资 本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实 现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种 收购行为。 4.4.目标管理法（目标管理法（ManagementManagement byby ObjectiveObjective）MBOMBO：目标管理是指由下级与上司共同决定 具体的绩效目标，并且定期检查完成目

3、标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖 励或处罚则根据目标的完成情况来确定。考评以实际产出为基础，考评的重点是员工 工作的成效和劳动的结果。 概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）1954 年在其名著管理实践 中 最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有 了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和 任务，必须转化为目标” ，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此 管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须 对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根

4、据分目标的完成 情况对下级进行考核、评价和奖惩。5.5.甘特图：甘特图： 甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。 以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持 续时间。 基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目） ，线条表示在整个期间上 计划和实际的活动完成情况。 它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由 此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。6.6.结构化思维（思维导图）：结构化思维（思维导图）：指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思 考，深刻分

5、析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得 以高效率开展，取得高绩效。 思维导图：思维导图：是一种图像式思维的工具以及一种利用图像式思考辅助工具来表达思维的 工具。思维导图是使用一个中央关键词或想法引起形象化的构造和分类的想法; 它用 一个中央关键词或想法以辐射线形连接所有的代表字词、想法、任务或其它关联项目 的图解方式。思维导图与鱼骨图区别思维导图与鱼骨图区别 思维导图重在引导思维分析的方向，鱼骨图重在分析问题的因果关系。 鱼骨图，又名因果图，是一种发现问题“根本原因“的分析方法，现代工商管理教育将 其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。 A、整理问题型鱼骨图整理

6、问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系 B、原因型鱼骨图原因型鱼骨图(鱼头在右，特性值通常以“为什么“来写) C、对策型鱼骨图对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善“来写) a、填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨; b、画出大骨，填写大要因; c、画出中骨、小骨，填写中小要因; d、用特殊符号标识重要因素。 要点:绘图时，应保证大骨与主骨成 60 度夹角，中骨与主骨平行。7.7.组织发展：组织发展：（Organizational Development，简称 OD）是指将行为科学知识广泛应用 在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结

7、构和过程上。8.8.组织进化：组织进化：每个组织都有两个愿望：一是做大做强，在空间上要扩张；二是成为百年 老店，在时间上要长久。一个组织达成这两个愿望，不断适应环境并且自我扩张的过 程，就是组织的进化。9.9.组织变革：组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠 道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为， 成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环 境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业组织变革是适应外部环 境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是

8、企业组织变革的最大诱因。 行为科学：行为科学：行为科学是研究人的行为或人类集合体的行为，在心理学、人类学、社会 学、经济学、政治学和语言学等的边缘领域协作的一门科学。其研究对象涉及到思考过程、 交往、消费者行为、经营行为、社会的和文化的变革、国际关系政策的拟定等广泛的课题。 它广泛应用于企业管理，研究如何激发人的工作积极性，提高劳动生产率，改善并协调人 与人之间的关系，缓和劳资矛盾。很多心理学家、社会心理学家、社会学家围绕这些问题 进行研究，这些人被统称为行为科学家。例如，马斯洛等。行为科学不同于心理学中的行 为主义派别，行为主义拒绝意识或把意识等同于行为，行为科学虽然标榜研究人的行为规 律，

9、但它结合人的主观世界来研究行为规律，广泛接受传统心理学上用来描述人们主观世 界的观念，如需要动机、性格、爱好、心理机制等。10.10. 组织结构优化：组织结构优化：通常会分为三大部分进行开展。第一，要以组织机构的稳定性过渡或 稳定性存在为前提。第二，要分工清晰，有利考核与协调。第三，部门、岗位的设置 要与培养人才、提供良好发展空间相结合。 直线制：直线制：它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个 上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(职能 机构是指法人总部设立的执行法人一部分职能的机构，常见的有企业法人的科(室)、 车间等，如财务部、

10、研发部、公关部等。)（可设职能人员协助主管人工作） ，一切管 理职能基本上都由行政主管自己执行。直线职能制：直线职能制：这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导 机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按 专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围 内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能 机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指 导。模拟分权制：模拟分权制：就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。事业部制：事业部制：它适

11、用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合 公司所采用的一种组织形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式， 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本 核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独 立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业 部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和 供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。矩阵制：矩阵制：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）

12、划 分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 所谓矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划 分的子公司或部门结合起来组成一个 矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与 业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定 的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员 回原部门工作。 举例以一家教育软件开发企业（下面简称 A 企业）为例，说明一个矩阵制结构的运营

13、模式。这家开发企业的组织结构图如下：A 企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。各部门分工协作各司其职：产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成。研发部负责新产品开发，并按专业分为四个部：教研部由各科教师组成，负责软件的内容编写；美工部由美工人员组成，负责软件的美术设计；高级程序组由软件工程师组成，负责将教研组编写的内容程序化；信息部负责整个软件开发过程的技术支持。销售部负责产品销售，在全国范围内设立销售网络。大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体解决方案。客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。下面看一下矩阵结构是如何运行的：产品部根据公司发展目标，收集市

14、场信息，进行产品规划和市场策划；产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段，进入研发中心；研发总监根据产品策划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择合适的项目经理，项目经理将对整个软件开发项目负责；项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员，然后举行由所有候选人参加的项目协调会，讨论相关的技术细节，会后将最终确定进入项目组的成员，软件开发项目组成立。项目组成员召开第一次项目会议，项目经理负责拟订总体开发计划，对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排，相关负责人将对总体计划进行细化。开发项目按照计划进行，项目结束后人员回到各自部门。可以用一个简单的流程图来说明

15、：项目内的员工接受项目经理领导，项目经理负责员工的指导、考核与管理。四个专业部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理，部门经理只对非项目成员进行日常管理。委员会：委员会：是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式 多维立体：多维立体： 这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产 品，跨地区经营的组织。11.11. 基于效率提升的流程再造（优化）：基于效率提升的流程再造（优化）：流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程， 而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新 设计企业管理过程，从整体上认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个

16、别最优。 12.12. 三支柱模型：三支柱模型：一块是 COE(center of expertise)就是专家中心，一块是 HRBP(Business Partner)就是业务伙伴，一块是 SSC(shared service center)就是共享服务中心。HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满 足的是定制化需求，为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于 业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近 业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的 人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of expertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领 先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供 技术支持。 HRHR COECOE 的角色和职责：的角色和职责： 设