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1、薪资福利设计,主讲人：张守春（Andrew Zhang),Strategic Compensation and Benefits Design,第2页,目录,第一部分 薪资战略 第二部分 3E薪资设计 第三部分 岗位测评 第四部分 模拟案例实践 第五部分 多种薪资福利体系分析 第六部分 讨论（ 3P理论、宽幅结构、薪资调查、薪资管理、人才吸引、激励、保留）,第3页,薪 资 管 理 的 目 的,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 提升员工满意度,第4页,顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85% 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客
2、的6倍,Source: J.Low and T.Siesfield, Measures That Matter,第5页,Equity,公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡研究表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应,第6页,外部均衡性：内部均衡性：个人均衡性：,第7页,Stacy Adams 的公平性理论,分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。,第8页,第9页,人材市场边界判断因素： 地理因素 岗位所需的教育程度和技术背景 岗位经验 岗位所需的执照或证书 会员资格,第10页,D曲线下倾原因（边际效益曲线）
3、,第11页,第12页,S曲线上扬：,劳动力供给曲线,第13页,报 酬,经济的,非经济的,第14页,岗位测评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。,第15页,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作 排序 因素比较法ranking Factors Comparison工作 Vs 标准 分类法 点值法Classification factor-point,第16页,分类法 (Classification)：,岗位测评方法（方法二）,级别一：简单工作，无监督职责，无公共联系级别二：简单工作，无监督职责，有公共联系级
4、别三：中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别四：中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五：复杂工作，有监督职责，公共联系,文职的分类制度,第17页,要素 （Factors） 关键 工作 智力要求 体力要求 技能要求 职责 工作环境Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 工作 A 1 5 2 3 3 工作 B 2 4 4 1 6 工作 C 3 6 1 6 4 工作 D 4 1 6 2 1 工作 E 5 3 5 5 2 工作 F 6 2 3 4 5图1 把每个factor下 哪个工作最强调这个fac
5、tor哪个次强调 注：六级是最高级,第18页,要 素关键岗位 脑力运用 体力运用 技能运用 责 任 工作环境 现在市场率 岗位A 0.40（1） 2.00（5） 0.40（1） 0.75（3） 0.30（4） 3.85岗位B 1.75（2） 1.50（4） 1.95（3） 0.20（1） 2.20（6） 7.60岗位C 2.15（3） 2.05（6） 2.70（5） 4.10（6） 0.35（3） 11.35岗位D 3.00（4） 0.25（1） 2.80（6） 0.40（2） 0.10（1） 6.55岗位E 3.20（5） 1.35（3） 2.50（4） 2.50（5） 0.25（2） 9.
6、80岗位F 4.10（6） 0.75（2） 1.80（2） 2.10（4） 0.70（5） 9.45图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上 并垂直排列出大小,第19页,第20页,第21页,岗位要素选择的标准,第22页,岗位要素举例,第23页,表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。,第24页,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段,清 岗 ， 列 出 岗 位 名
7、称 目 录,完 成 职 位 说 明 书,评 价 前 的 各 项 准 备 工 作,与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配,与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准,与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择,组建专家组和操作组,转下页,对操作人员进行培训,对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进行试打分和分析其结果,第25页,接上页,以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况,完 成 所 有 的 岗 位 评
8、价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果,对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论,完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序,进 行 下 一 部 门 的 评 价,对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价,完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作,第26页,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评
9、价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,第27页,结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个
10、具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,第28页,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。 不要激烈争吵。,第29页,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽
11、样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,第30页,由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ， 当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 进 行 岗 位
12、评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。,第31页,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的
13、信息。 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,第32页,一 些 需 要 注 意 的 细 节,在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,第33页,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,
