班组建设与生产现场管理

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1、课程索引,第一讲：企业现场现状与浪费现象 第二讲：何谓卓越现场 第三讲：班组长管理能力提升与班组建设 第四讲：生产现场管理与改善,第一讲,企业现场现状与浪费现象 1、企业现场现状“顺口溜” 2、工厂“七大浪费”,1、企业现状 “顺口溜”,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 员工意识弱，

2、质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。 金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！, 动作的浪费 不良改正的 浪费, 等待的浪费, 制造过 多

3、的浪费, 加工过 剩的浪费, 搬运 的浪费, 在库量过 多的浪费,七种浪费,2、 工 厂 七 大 浪 费,第二讲,何谓卓越现场 1、一流现场的标志 2、正确的现场管理意识 3、21世纪生产制造现场追求的目标,假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象： 大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行； 厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡； 办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，没有半点喧闹； 生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等

4、合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等； 生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。,1、一流现场管理的标志,规范 整洁 有序 快捷,2、正确的现场管理意识,围绕“QCD”,进一步提高工作效率： 1、快速反应 2、快速反馈 3、快速行动,面向内外改变观念： 1、下道工序是客户 2、群众性管理 3、生产现场柔性化,3、21世纪生产制造现场追求的目标,“零”转产 “零”库存 “零”浪费 “零”不良 “零”故障 “零”停滞 “零”灾害,第三讲,班组长

5、管理能力提升 与班组建设 1、执行角色 2、班组长的工作使命 3、班组长的管理艺术 4、班组长的工作职责 5、班组长具备的综合素质 6、团队文化 7、班组建设,1、搭建强有力生产管理体系的执行角色,2、班组长的工作使命,高质量 高效率 低成本 好安全 精团队,1、计划 2、组织 3、沟通 4、控制 5、决策,3、管理艺术,4、 班组长的工作管理职责,1、领导统御： 管理职责、团队沟通、教育训练、考核奖惩 2、日常管理： 物料管理、设备管理、人员管理、方法管理 3、机能管理： 品质管理、成本管理、交期管理、安全管理 4、工作改善： 整理、整顿改善活动、提案改善活动、品管小组活动 3、辅助上级：

6、班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。,假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,时 间 怎么做,7：558：00 准备阶段,开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。,8：008：05 开早会，安排 事项,简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项

7、联络大家。 留意每一个人的精神状况。,8：058：10 确认生产 是否开始,下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。,（接上）,8：1017：15 随机确认 作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。 抽检510台，确认是否符合要求。 监督质量记录表有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。,8：1017：15 随机确认 材料库存,调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、对策品按识别规定区分开来。

8、,8：1017：15 随机处理 不良品,分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好不良品报告单上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。,（接上）,8：1017：15 确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享,8：1017：15 随机推行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。,17：1517：25 确认生产结束,投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写生产日报表。 清洁作业环境

9、，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。,5、班组长具备的综合素质,专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力,6、 团队文化,一、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。 二、团队角色分类 1）创新者 2）信息者 3）监督者 4）凝聚者 5）完美主义者,三、成功团队的特征 清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好

10、的沟通 有力的支持,四、打造团队文化所需要的条件 1、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 2、形成让员工决定班组编制的制度。 3、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 4、培育敬业员工与改善型员工 5、以员工为中心的“群众性管理”,五、创建优秀的班组文化 1、班组的凝聚力建设 （班组口号、班组宗旨、凡是举手表决制） 2、提高班组的执行力和班组成员的敬业精神 （定目标、定标准、定考核、定责任人。班组标兵塑造） 3、提高班组的团队协作性 （员工之间有效沟通、分工明确、有效合作、高效激励）,一、所谓班组,班组是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班

11、组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。,7、 班组建设,二 、班组管理的基础工作要求,1）、班组标准化工作 日工作标准化 周工作标准化 月工作标准化 原始记录台账标准化 场地标准化 工序操作标准化 2）、班组定额工作 劳动定额（用时间为工时定额，用数量为产量定额） 物资消耗定额 期量定额 3）、班组原始记录 4）、班组规章制度 晨会制度 交接班制度 巡回检查制度 质量负责制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制,三、班组“三大员”与“六大员”,班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小

12、组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、考勤纪律员,四、班组的“机动部队”,对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,五、班组职务代理人制度,首先要在班组内培养员工第二专长或第三专长的 。培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势 所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人

13、才，并使员工工作经验多元化，在实务上 可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可 达成相当不错的效果! 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。,六、班组间的竞争模式,在各班组间引入良性竞争模式，使各班组间做到既能相互合作又能正当竞争 班组竞争模式主要有四种： 1、拳击式竞争模式：各班组间互为竞争对手，协作能力不强，使用各种手段，甚至牺牲其他班组

14、利益，快速完成任务 2、跳高式竞争模式：各班组间虽然互为竞争对手，但各自都制定出比对手更高的生产作业目标，使本班组的业绩跳跃式增加 3、差异化竞争模式：各班组间虽然互为竞争对手，但在生产作业能力和技术水平上，存在较大差异，从而使竞争显得很有理性 4、合作式竞争模式：各班组间既有合作又有竞争，在共同完成企业整体生产目标过程中合作，在竞争业绩和作业能力方面竞争,第四讲,生产现场管理与改善 1、现场管理与质量管理 2、现场管理与运作管理 3、现场管理与设备管理 4、现场管理与物料管理 5、现场管理与6S现场改善,1、现场管理与质量管理 一、质量在工作中的误区,企业中员工恐吓检验员的事情 企业中成群结

15、队的检验员 企业中的检验员要不要存在 企业中的“片警”式员工,二、质量管理与TQM,TQM（全面质量管理） 是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系 全员、全过程、全企业的质量管理,1、品种多 2、数量少 3、交期短 确保适应市场的制造能力就必须建立相适应的以流程管理为中心的运作体系 一、“推进式”制造流程 二、 “拉动式”制造流程,2、 现场管理与运作管理,3、 现场管理与设备管理 一、工厂设备的日常“三级保养” 二、设备优化 三、TPM,一、 工厂设备的日常 “三级保养”,1

16、、一级保养由操作人员负责 2、二级保养由班组长负责 3、三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中）,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。,一级保养由操作人员负责(下）,工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,