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1、项 目 集 成 管 理Project Integration Management,上海普华应用软件有限公司,一般的项目管理者即使在看完PMBOK第四章（项目集成管理）多遍之后，可能还是感觉不到项目集成管理的重要性； 但经验丰富的项目经理会强调：“集成管理很复杂、很困难，非常重要。”,项目集成管理关键术语,上海普华应用软件有限公司,项目集成管理的目的,上海普华应用软件有限公司,了解项目集成计划的构成要素； 理解项目的各个管理领域之间的密切关系； 协调制定项目集成管理计划； 保证项目集成计划的正确执行？ 理解项目变更的不可避免性,以及如何在一个动态的组织中实施变更控制？,项目经理是项目集成管理的
2、责任人，他（她）需要站在整个项目的角度：,一个跨国项目的集成问题,上海普华应用软件有限公司,在经济全球化背景下，假设要建造一个深海勘探平台，那么可能出现的一种合作模式是： 澳大利亚的专家负责整体管理； 设计人员分别来自加拿大、欧洲或澳大利亚的工作室，通过互联网进行沟通和协调； 总包商来自美国； 分包商来自新加坡、澳大利亚、日本、以色列和中国 辅助材料在韩国采购 应用软件在印度开发 主要设备来自美国的设备供应商,项目集成管理的内容,项目集成计划的制定 项目集成计划的实施 项目变更的总体控制,上海普华应用软件有限公司,结合项目集成管理工具的应用进行,工具是静态的资源，但人是具有创造性的资源,His
3、torical Information Organizational Policies,Project Plan,Work Results,Project Plan Updates,Integration Management,Project Plan Development,Project Plan Execution,Overall Change Control,Integration Management,自上而下的分析顺序,从宏观角度看项目集成计划知识领域项目生命周期从微观角度看项目集成计划各个控制过程各种控制指标,项目集成管理的特征之一,综合性管理的特征 管理工作和实施工作的综合协调
4、问题； 各管理领域内容的综合协调问题，如：时间管理和成本管理之间的综合协调问题。,上海普华应用软件有限公司,在集成计划中的体现、,项目集成管理的特征之二,全局性管理的特征 项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制；,上海普华应用软件有限公司,在集成计划中的体现、,项目集成管理的特征之三,内外结合的协调管理 职能部门； 上级组织； 客户； 供应商；,上海普华应用软件有限公司,在集成计划中的体现、,集成分析与管理,工期与成本集成：工期缩短一般会导致成本上升？ 项目成本与质量的集成：质量成本问题 项目工期与质量的集成 项目进度、成本、质量与资源的集成 项
5、目提交成果与项目管理工作的集成（WBS） 项目工作与项目目标的集成（目标管理） 项目各个专业或组织的集成 项目工作与组织日常运营工作的集成,上海普华应用软件有限公司,工厂建设项目WBS模板,上海普华应用软件有限公司,管理作业,项目管理与企业运营管理的集成,上海普华应用软件有限公司,考虑因素： 项目组织处于企业大环境中，项目执行能力是企业核心能力的组成部分 组织执行战略 战略目标 核心竞争能力 一体化发展现状 资源优势 企业文化 学习型企业、创新型 价值观，“企业性格” 组织面临的环境因素,一个建筑企业的营运管理模式是怎样的？ 战略？ 文化？ 环境？,集成管理计划包括的两类作业,上海普华应用软件
6、有限公司,管理作业：为了完成项目最终目标，需要制定项目的整体管理计划，被列在该管理计划中的作业都是管理作业。 项目启动会议和各种其它会议 项目计划编制 干系人关系协调 设计交底（沟通管理） 采购询价 招标、评标作业 项目绩效评价 项目变更控制管理 项目进度或质量检查、验收等 开发（实施）作业。,在集成计划中的体现。,历史信息、约束和假设条件,上海普华应用软件有限公司,借鉴历史信息： 估算数据库、过去项目的执行情况的记录； 本项目前些阶段的成果，对下一阶段项目执行的影响 考虑约束条件： 时间约束；预先规定的项目预算； 执行组织的有限资源； 组织的战略、文化、政策、规定等 分析假设条件： 那些被认
7、为是真实、现实和确定的因素都可能含有风险的成分，因此需要纳入风险管理的范畴。,如：从其它项目中转载WBS和资源库,如：限制某个作业的开工或完工时间以及资源限制的情况,如：在网络图中设置风险管理作业对存在假设条件的作业分配作业分类码,集成：对项目的权衡（trade-off),上海普华应用软件有限公司,项目队伍需要达到所有的项目目标，包括范围、时间、成本、质量和项目干系人满意度，但是由于约束条件、风险和不确定性的存在，可能会妨碍这些目标的实现，因此项目经理必须根据重要程度作出选择和权衡。,PMP试题,有效的项目集成管理通常要求加强： A、队伍成员的个人能力 B、及时更新的项目计划 C、在界面关键点
8、的有效沟通 D、高级管理层的控制 “项目集成”是指： A、让队伍成员熟悉项目 B、将项目的各个部分综合为一个整体 C、将项目各个部分综合为一个大型项目 D、将所有队伍成员凝聚为一个团队,上海普华应用软件有限公司,项目集成计划,通过使用项目其它专项计划过程所生成的结果，运用集成和综合平衡的方法所制定出的、用于指导项目实施和管理的纲领性计划文件。,上海普华应用软件有限公司,制定项目计划的人,上海普华应用软件有限公司,由项目团队（小组）的成员制定单项项目计划； 项目经理根据项目范围说明书(scope statement)，在综合考虑组织的管理方针、约束和限制条件等各种因素后，召集相关成员进行讨论，将
9、各个单项计划进行集成，形成集成管理领域的项目计划。,项目计划决不是其它单项计划的简单相加，而是在各种约束和限制条件下的有机的组合。,在制定单项计划时，肯定也要考虑总体情况，但计划者往往无法站在应有的高度。,如：过滤自己的管理作业或计划,Time in Planning is never wasted,Good planning means less exception,therefore less need to solve problems Poor planning means the need for many good problems solver,Develop a written
10、 statement as the basis for future project decisions ensures complete project is knownAgreement between the project team and the project customer Dynamic,The Project Plan,上海普华应用软件有限公司,项目集成计划过程,上海普华应用软件有限公司,编制计划的过程（图）,上海普华应用软件有限公司,建筑工程估算,安装工程不的晚于2003年2月1日开工,如何考虑风险？识别风险？,项目集成计划的信息收集,项目的各种专项计划 行业有关的信息（
11、标准、规定、要求）,上海普华应用软件有限公司,质量管理与控制方面的政策 员工管理和绩效评价政策 财务和合同管理方面的政策,组织政策和规定约束与假设条件历史记录,历史记录成熟企业的标志,上海普华应用软件有限公司,历史记录（知识与经验库）对于项目性企业具 有非常的意义，历史记录可以多种方式存在，包括：各种文件项目估算、预算与实际成本时间估算WBS模板BENCHMARKS风险经验教训,很多公司没有积累资料和经验的习惯或机制，即使有些积累也没有去整理和挖掘，出现新项目时，项目经理只能从零开始重新进行估算、排进度和总体计划，不但花费时间和资金，而且丧失了许多市场机会。知识与经验库是持续改进的基础,项目集
12、成计划的编制方法一,项目质量与成本的集成方法 质量成本：获得成本与补救成本 生命周期价值分析或价值工程V=F/C V：项目提交成果的价值 F：项目提交成果的功能 C：项目提交成果的成本 兑现项目产品说明书的要求，防止“镀金”现象。,上海普华应用软件有限公司,大坝的防洪等级； 建筑物的抗震等级问题； 电子产品的多功能设置与实际需求及效果。,项目集成计划的编制方法二,项目工期与成本的集成方法,上海普华应用软件有限公司,根据项目说明书和项目的实际情况，在P1、P2和P3三种方案之间作出选择，使得在合理的工期范围内，成本最小，从而价值最大。,在关键路线上和非关键作业上的资源投入对项目成本的影响。,项目
13、集成计划的编制方法三,项目工期、成本与质量的综合集成，在上述两种集成方法的基础上进行。,上海普华应用软件有限公司,查找各专项计划之间的矛盾,除了成本、时间和质量计划三者之间的集成外，还必须逐一查找它们与其它专项计划之间的矛盾，并予以协调；,上海普华应用软件有限公司,采购计划是否符合进度计划的安排？ 风险管理计划是否突破了成本预算？ 风险管理计划与人力资源计划之间是否矛盾？ 质量管理计划与沟通管理计划之间存在那些问题？ 范围管理计划与风险管理计划之间的协调因素？ 成本管理是否考虑了沟通管理的内容？,？,专家判断法 ？,模板化的项目计划方法,这是一种结构化的计划编制方法： 完整、具体的计划编制工作
14、流程； 工作人员选择及其工作任务的划分； 完整的资料收集与准备； 周密的工作环境、工作方法与时间安排； 使用硬工具（PMIS）与软工具（工作启动会议） 选用标准格式的表格或模板； 充分的信息共享与快速准确的沟通渠道。,上海普华应用软件有限公司,项目干系人的技能与知识,项目经理在编制集成计划时，要创造一个开放的环境和氛围，充分利用项目项目干系人的才智与力量，使得项目的集成计划更全面、更经济、更具有操作性，尽量减少对计划的变更。由于计划的严肃性，集成计划的形成过程，也是各有关项目干系人对项目的承诺过程。,上海普华应用软件有限公司,Case study: A project stakeholder
15、is known to make many changes during the past projects that involved him,what should a project manager starting a new project do in this situation if this person is one of the project stakeholder?a.not allow this stakeholder to make changesb.talk to the stakeholders bossc.get him involved during the
16、 project plain to the management about his past activities,项目计划的阶段性,短期计划中期计划整体计划,上海普华应用软件有限公司,13月 非常详细、涉及到建立在事实和数据基础上的作业、作业工期、执行时间、资源配给。,112月 中等详细程度，关于提交成果或里程碑目标,整个项目生命期间的汇总性计划 在高层次上解决如何检查和避免问题,项目集成计划文件内容一,项目的立项和批准文件项目集成管理方法或管理策略项目任务范围的综述（提交成果、用户协议、项目目标等）,上海普华应用软件有限公司,发起人、批准组织、特许； 项目的商业目的、项目背景与环境、条件和依据,项目组织、计划编制、审查批准程序、变更控制系统等 项目集成管理策略与大政方针,项目集成计划文件内容二,WBS的描述与说明项目各管理层次的成本、质量与进度责任每项工作的工期、成本、绩效度量基准,上海普华应用软件有限公司,
