第三单元：团队领导力

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1、领导力发展系列课程 （Leadership Development Program),第三单元：团队领导力,小组活动：回顾第一、二单元主要内容,1.小组组员相互问候，重温小组组名，确认小组领导； 2.以小组为单位，回顾第一、二单元主要内容；,小组活动：分享第一、二单元实践经验,1.每个人在小组内分享自己的实践心得； 2.选派一位，代表本组向大家分享。,课程目标,1.体验团队的动态过程 2.成为有效的团队成员 3.领导团队的成长,小组讨论,每人回忆过去参与的团队有哪些卓越团队的经验分享。,何为团队(Team),团 体,团 队,团队(Team)和团体(Group)的差异,相互依赖的程度(The l

2、evel of dependency) 目标的共同程度(The degree of commonality),小组讨论,过去我们在领导团队的过程中遇到哪些让团队产生高效的障碍？,团队协作的主要障碍,缺乏对目标的共识 成员成就动机差异过大 能力水平差距过大 内部不良竞争 缺乏共同的行为规范 未能了解个别差异的长处 成员角色不均匀,小组讨论,依照你的过去经验，领导者有哪些“无心之行为”却破坏一个团队的合作？,团队的迷思(Myth),1.领导者不清楚团队和团体的区别 2.领导者自身也不是个好的团队成员 3.领导者高唱团队精神但低估建立团队的投入,团队的生命周期,指挥,教导,形成期 “开始运作”,风暴

3、期 “角色冲突”,规范期 “分工协作”,表现期 “成果导向”,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 4,团队的生命周期,形成期 团队成员相互了解的阶段，不稳定，无成果。风暴期 冲突阶段，紧张地谈判团队成员协作的条件。规范期 团队归属感开始产生。信息自由共享，制定工作跟踪程序。表现期 最佳团队发展阶段，以创造力、信任、决策和相互依赖为特征。,贝尔宾Belbin九种行为角色,PL 智多星,CO 协调者,ME 监督评估者,IMP 实干家,CF 善始善终者,RI 资源调查者,SH 鞭策着,TW 团队合作者,SP 专家,团队体验活动,“贝尔宾竞赛”,资源(Rosources)的动态

4、整合过程,1.能量(energy)2.控制(control)3.专业(expertise)4.影响(influence),小组讨论,从一个团队成员的角度： 哪些因素促进团队成员愿意贡献出他的资源？ 哪些因素阻碍了他的意愿？,个体资源是否贡献出来,1.关系(Relationship) 2.任务特性(Activity) 3.环境(Environment) 4.成就(Achievement) 5.认可(Recognition),团队的运作,个人行为,1.任务推展行为 2.关系维护行为 3.自我导向行为,每个团队都需要这两种行为，并需要在任务推展和关系维系行为间建立一个适当的平衡，而同时减少自我导向行

5、为。,第一阶段：形成期,行程阶段是团队发展的初始阶段，一切都需要努力去争取。这时，团队的概念比较模糊。,关键问题,建立团队的意义与目的？ 其他成员的专业能力与优势？ 我怎样了解他们的能力，怎样让他们了解我的能力？ 如何在团队中生存的更好？什么该做？什么不该做？ 我能信任谁？我如何与其他成员建立关系？ 我们试图达到的是什么目标？,形成期采取的措施-人的问题,在各种不同的场合下营造相互了解的机会 鼓励分享个人经历，帮助团队成员彼此认识 明确领导者和团队成员的需求，建立正确的期望值 通过支持和鼓励个人的自我表现来建立相互信任 进行组建团队活动 鼓励成员们相互交换意见,形成期采取的措施-任务的问题,提

6、供团队明确的方向和目标 要求管理人员直接向团队说明，以便明确对团队的期望和计划目标。 让团队成员参与计划与角色分配，开始建立合作模式 与团队成员公同编写目标陈述，该陈述包括结果及检核点。 通过实例，制订标准 提供团队所需要的信息在形成阶段，领导的角色主要是指导性的，给人们指明了正确的方向，直到团队能够自行组成为止。,团队活动,请准备运用建设有效团队的程序进行彗星撞地球的活动。,团队效能成果,组别,项目,省察(Critique),事前省察(Pre-Critique) 定期省察(Periodic Critique) 并行省察(Concurrent Critique) 事后省察(Post-Criti

7、que),高效团度的八个成功要素,一、共同的目标,六、基于差异的综效,四、共享领导权,二、开放的沟通,三、信任和互相尊重,五、有效的工作流程,七、弹性和适应性,八、不断学习,小组活动,团队发展测评1.个人测评 2.团队共同讨论 3.团队改进行动,高效团队省察表,1 2 3 4 5 6 7 8,团队领导的天平,任 务,团队 合作 忠诚 进步,个人 工作负担 风险 束缚,第二阶段：风暴期,在风暴期，成员之间或成员与领导之间会发生分歧有时想法受到质疑和严格评估，有时甚至被否决有些团队从不经历这一阶段，因为他们担心分歧会造成团队四分五裂但是，未能经历风暴阶段的团队永远学不到处理分歧的方法未能顺利经历这

8、一阶段的团队会变得更加涣散，并缺乏创造力。,第二阶段：风暴期的特点,陌生感开始消失，成员的真正意图开始显露 发现期望与现实的差距 主要的抱怨者出现 对目标不满，对领导人的能力产生疑问 糟糕的沟通/不听取别人意见 小团体相继出现，彼此竞争，产生派系 敌对/内部纷争/冲突/争夺职位及权利/人际关系紧张 感到迷惑或无法胜任，缺乏投入精神,风暴期采取的措施-人的问题,确定领导地位 鼓励团队成员对有争议的问题，发表自己的看法 调整领导角色，孤立团队成员担负起更多的责任 孤立良性互动的团队文化 促进与其他团队的沟通 协调冲突，制订基本规则 协商分工和确认各自职责 倾听化解权威与权利，不容一人权利打压他人贡

9、献,风暴期采取的措施-任务的问题,风暴阶段的问题，务必得以解决 多做信息政策及工作次序的沟通 界定工作范围 确定决策程序及选定决策负责人 明确问题所在，找出真正原因，并予以解决 改善不合理流程 协助团队成员执行流程及评估成果在风暴阶段，领导者仍然扮演者重要的角色，他/她以教导员的身份指导着团队的行动方向并提供服务。领导者参与团队工作，确定工作范围，并提供建议。,对冲突进行管理,对抗,逃避,什么是直言不讳？,直言不讳的行为方式就是要确保我们能够获得对方的尊敬和重视。采用直言不讳的行为方式可以提高我们的胜算。直言不讳地提出自己的观点就是要实事求是、要谦虚并且公正地于别人打交道的，这样对方就会“投之

10、以桃，报之以李”。直言不讳的行为方式就是一个关于“平衡”的问题。,如何做到直言不讳？,实事求是地对待相关事物 坚持底线 平等协商,团队冲突的诊断,目标 职责 程序 关系,关于团队有效运作的金字塔模型,团队冲突的压力点,目标 团队应该依据什么进行工作- 使命/愿景目标/组织大纲- 战略目标- 行动和计划职责 应该由谁负责进行哪些工作- 关键职责- 责任- 决策权,团队冲突的压力点,程序 在团队中如何进行工作- 操作程序- 沟通渠道- 冲突解决方法关系 运作风格 团队角色 性格- 行为风气- 接纳/排斥- 性格和运作风格方面的问题,第三阶段：规范期,随着团队的自我调整，成员之间相处变得更为融洽，每

11、个成员都开始把注意力放到现有的工作上。团队变得更加重视目标，致力于发展处理危机、新情况和问题的常规程序，团队成员开始主动分担责任，相互取长补短。,第三阶段：规范期的特点,真正的才能开始显露 个人需求处于次要地位 乐于实验，逐渐开放思想 面对问题分担责任 生产力有所起色，愿意解决问题 看到长处和短处，意识到他人的贡献和合作的重要性 开始有融洽的气氛，信息自由共享相互信任加强 走出敌对状态，集体工作，开始进行相互交流 标准开始建立，特色逐渐形成 团队发展一些合作方式的规则,规范期采取的措施人的问题,鼓励持续进行团队建设 鼓励成员卷起衣袖，协力工作 允许形成积极的准则，干预并改变不健康的准则 与团员

12、讨论团队奖励办法 确保成员了解相互的长处和短处 鼓励团队成员相互给予反馈 尽可能以支持的方式，指导团队成员的工作 创造进行实验的机会，培养发展解决问题的技能 培养新的个人技能,规范期采取的措施任务的问题,合理及公平的分配任务，以求达成共识 制定评价目标实现情况的标准 制定周密计划，充分授权 在适当的情况下，进行交叉培训 就有争议的我难题和团队成员所关心的事公开谈论在规范阶段，正式的领导作用开始逐渐消失，重要的信息在团队成员内部得以交流。,第四阶段：表现期,在运行阶段，团队预测需求，表达对更多资源的需求，明确培训需求，提高关键指标，承担新的责任，通过这些途径团队能够持续不断地把握主动。这些团队的

13、工作重心已远远不只是持续改善运作效率。团队开始规划对自身权利的期望，坚持享有行使这些权利的自由，这些权利包括参与商讨影响团队的决策，他们的意见得到听取，分享团队所属企业的发展和盈利，并为团队的发展目标做出贡献。,团队活动：“河北移动VIP用户大会”,团队效能成果,组别,项目,团队评估我们做得怎么样？,不断评估团队的有效性,第四阶段：表现期的特点,成员信心大增，具备多种技巧，独立，有创造力和灵活性 自我约束，自我管理，工作热情高，分享领导的工作 关系确立，技能得到认同，差异被接纳 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 用标准流程和方式进行沟通，化解冲突，分配资源 团队协力解决各种问题，确保一切顺

14、利成功 协作/相互依赖/信任/亲密无间/团队精神得到加强 高速的信息沟通 共识与有效的程序 巅峰的表现，有一种完成任务的使命感和荣誉感,何时要达成一致意见，如果决策,1.本身具有很强的影响力 2.和产生深远的后果 3.带有强烈的情绪色彩 4.存在争论或争议 5.各自对想法排序,推动问题的解决以及决策,问题,鼓励发散性思维,筛选合适的议案,解决方案,提出构想 群策群力,确定 决策标准,达成共识,共识法的挑战在于引导讨论，使每个成员能够做出下列陈述：1.我已经了解你的立场。2.我相信你已经了解了我的立场。3.这个决定没有危及我的价值观。4.我已经要求一些帮助或调整，以便我能履行其他承诺。5.我能支

15、持所提议的决定。,团队共识(Consensue),共识是数人的总协议。当所有团队成员能够支持一个决定时，共识就产生了。共识虽然不表明每个成员的赞同程度相同，但它确实表明各成员能够支持一个决定，而又没有在重要需求或标准准则上让步。,团队决策方法,表现期采取的措施人的问题,放弃领导作用，允许团队成员自己领导自己 给团队成员具有挑战性的目标 帮助团队成员理解如何处理变革的局面 保持士气 与其它团队建立关系,表现期采取的措施任务的问题,明确总体目标，召开检讨会议 落实最后期限 大幅度提高产品质量 随时更新工作方法与流程 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就在表现阶段，团队的领导作用依靠每一成员来完成。这时，交替领导和相互依赖变得尤为重要。,高效团队省察表,1 2 3 4 5 6 7 8,总 结,领导力发展系列培训学习心得分享,