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1、用TOC理论提高生产制造的竞争力,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,The Race,The Race is about our standard of living and how we can increase it. Today, we are facing a real threat in the Western World that the opposite will happen. This companion book to Eli Goldratt and Jeff Coxs underground bestseller,
2、 The Goal, is help reverse this situation These two books have given rise to Goal Circles and Race Circlesexcellent first steps in beginning a process of ongoing improvement. The RaceEliyahu M. Goldratt and Robert E. Fox North River Press, 1986,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,1.美国制造业丧失的
3、优势地位,1970，钢铁,有色金属及纤维制造业，日本,韩国 1975，家用电器，日本,韩国 1980，汽车，日本,韩国 1985，电子产品，日本,韩国,台湾 1990，?航空航天 1995, 化学,制药工业* 2000，计算机硬件* 2010, 软件*,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2. 竞速之一：质量推动力,1970之前,关注产量,缺陷率10% 1970-1980,关注不合格品,缺陷率10% 1980-1985,口号是”质量第一”,缺陷率1% 1985-1990,零缺陷运动 2000-2005, Six Sigma 缺陷100 年
4、今后，有些公司可能是负库存周转率 库存周转率年销售额（平均库存金额） 负库存周转率意味着物品周转如此之快，当公司收到应收帐款时，应付的原料款尚未付出，平均库存金额为负值。,7.小结：竞争的速度在指数上升,如何更有竞争力？ 有限的时间没有足够的时间等待 有限的资源尤其是管理资源 有限的资金不允许进行有风险的试验 怎么办？ 引入“先进的”管理理念与工具？,8.从何入手？,新技术新理念层出不穷 成组技术（Group Technology) CIM计算机集成制造技术 SPC统计过程控制 Zero Inventory零库存 JIT Factory of the Future 未来工厂 ZD零缺陷 如何在
5、时间资源资金限制下选取真正适用的技术？ 先需要回答：竞速的目标是什么？,9.竞速的目标是,更好的客户服务 更大的市场份额 低成本 高质量 生存下去,在竞速中赢!,不论在当前 及以后都能 ”挣钱”!,目标如何 量化？,财务底线 三个指标,10. 目标是“挣钱”可如何测量?,净利润 (绝对值),投资回报率 (相对值),现金流 (存活的条件),联系这三者的桥梁是什么?,生产及管理活动,在生产单位,常采用成本作为衡量标准,11.使用成本作桥梁,有裂缝吗?,工厂通常使用成本 (+直觉)的管理方法 工厂通常有完备的成本控制系统。 经理通常依靠直觉绕开成本控制的要求，作出他们认为“对”的决策，例如： 经济批
6、量计算结果是46，经理会取整为50。 投资回收期要求是3年，可照样有78年回收期的项目得到批准与执行，因为“很重要” 接受成本计算认为不可行的客户订单， 因为客户很重要。 这样去应付无处不在的竞争,足够好吗?,12.成本控制阻碍了更好的质量,例如，仅用成本作如下决策:,显然，从成本分析的角度，我们无法认为将不合格品从1降到0.5%在财务上可行,但问题的另一方面是, 在竞争的态势下,生产有缺陷的产品不仅是浪费原材料与人力, 更可怕的是最终将失去市场 我们每天高喊的”质量第一”的口号也将是一句空话. 成本控制的概念对我们过去的帮助很大, 但面对日益增强的竞争,则力不从心,13.成本控制阻碍了加快库
7、存周转,例如，仅用成本作如下决策:,需要更全面的新联系三个财务底线的方法,14.更好的全局营运指标,成本概念必须由全局的营运指标取代! 有效产出-库存-营运费用 有效产出(T):系统通过销售产生金钱的速度 库存(I):系统的投入,用以购买所有将被出售的货物 营运费用(OE):系统用以将库存转换为有效产出的开支. 对于工厂具体化为. T:产品通过销售产生金钱的速度, 如果产品已生产,但没有售出,则不能视为T. I:包括货物库存,机器设备,建筑物等, 但在货物库存计算上,不包括直接人工成本及管理费用的增值部分 OE:公司停工时仍须要支付的所有费用.,15. T-I-OE对财务底线的直接影响,Thr
8、oughput 有效产出,Inventory 库存,Operation Expense 营运费用,Net Profit 净利,ROI 投资回报率,Cash Flow 现金流,16.库存对财务底线的间接影响,传统的观点: 降低库存可以降低营运费用,如仓贮费用,存货利息,搬运, 过期货物损失等. 降低库存并不能直接增加净利,而是通过降低营运费用这一渠道. 与质量及库存周转率改进类似(见12及13), 当库存降低至一定水平时, 收益便不再明显. 可是, 精明的日本人为何强调”零库存”, 并将库存视为生产过程中的”万恶之源”?!,17:库存观点谁正确?,也许是日本人“零库存”! 日本的竞争优势的六个方
9、面 更好的产品 质量 工程设计 更低的价格 高的利润空间 低的单位投入 更快的响应 及时交货情况 更短的许诺交货时间,18.降低库存能提高六方面竞争优势!,更好的产品 1.质量 2.工程设计 更低的价格 3.高的利润空间 4.低的单位投入 更快的响应 5.及时交货情况 6.更短的许诺交货时间,19.高库存的情形,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,20.低库存生产的情形,大批量生产库存曲线,21.质量(产品:质量),日本的质量,主要归功于Dr. Deming Deming的思想可归结为一句话: 质量控制应当检验生产过程,而不是最终产品! 日
10、本在Deming教导之一,对质量管理态度的根本转变 出现质量问题, 不是加快替换产品的生产,而是找出根本原因,并消除之 不合格品的价值在于人们有机会去发现过程的缺陷,并永消除. 去曝露不合格品,而不是隐瞒不合格情况. 质量和库存又有什么关系?,22.低库存引出高质量,缺陷要在两个月后方能发现! 发现根本原因的机会渺茫!,缺陷在运作过程中发现! 并有机会验证改进后的效果,23. 工程设计与库存有关系吗?,工程设计的目的是改进产品(设计新产品) 工程设计可提高竞争力 产品具有最新的功能与特点(时尚.) 成为市场的领先者, 与低库存有关吗?,24. 低库存加快引进新产品的速度,改进的产品要在两个月后
11、方能进行生产!,改进的产品在两周内就能进行生产!,25. Murphy定律影响高利润空间,产品价格对竞争优势的影响是不言而喻的,有高利润空间的公司更有选择低价格的灵活性,或者可比竞争对手有更多的投入在产品设计,销售,广告上. 计划中的利润率常常被Murphy定律吃掉.在工厂中坏事总会在最坏的时间内发生. 无论计划有多好, 总会出现加班加点才能发货的情形 出现”月末综合症”, 常常是一半的订单在月末的几天集中发货 昂贵的加急运费及其它非计划活动,使利润空间缩水. Murphy定律, 真正的麻烦?抑或只是借口? 还是因为高库存的原因?,26. 加班工作的原因高库存,工厂得考虑加班加点才能 完成订单
12、,工厂的生产交货期比承诺交货期短,无须安排加班,如果销售部门必须向客户承诺在3个月内交货1000单元,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,27. “月末综合症”导致单位投入上升,“月末综合症”的表现 为保证当月出货量指标的完成, 月末通常是出货的高峰. 月末产能负荷常常高于平时 经常安排月末的加班. 常见的抱怨 我们不能完成当月计划! 最后生产单元又遇到一个负荷高峰! 每月都是如此! 我们需要买更多的设备.,28.高库存=过量的设备,空间及投入,最后工序长时间外于高负荷, 及时交货的压力可能会迫使工厂考虑增加设备. 增加的设备在多数时候又会闲置,最后工序的负荷得到较好的分摊, 无须额外的投
13、入,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,29.按期交货率不在工厂控制范围内?,常见的两个借口 不能如期交货是我们的供应商不可靠! 不能如期交货是我们的客户总在改变念头! 提高及时交货率的解决方案也许就在工厂内减少在制品库存!,30.低库存更精确预测的关键因素!,生产按猜测进行, 生产在过量库存或延误交货中振荡前行,生产调整更具灵活性,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,31.更短的交货期生存的关键之一,JIT运动的兴起 合同交货期的压力 比竞争对手提前交货的能力,能带来好的价格 更短的交货期总需要高库存吗?,32.库存水平与生产交货期是一回事,生产交期与在制品库存成一定比例关系 成品库存与生产交期成一定比例关系,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,33. 库存与将来的有效产出的关系,Throughput 有效产出,Inventory 库存,Operation Expense 营运费用,Net Profit 净利,
