班组管理六要素

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1、1,班组管理六要素,2,班组管理六要素,要素之一 基层主管和班组长的使命与职责,要素之二 班组管理的必备技能,要素之四 班组长的现场管理,要素之三 如何对员工进行技能教导,要素之五 班组的精益生产,要素之六 班组长的自身修养,3,Trainer Profile,Senior Trainer 郭雷先生 Donner,金蓝盟企业管理顾问公司特约高级培训师 德国工商企业行会（IHK）高级培训师Ausbilder 德国汉斯赛德尔基金会HSS中国项目培训经理 时代光华特约高级培训师 德国拜恩州立大学Diplom学位 德国埃克尔特管理学院访问学者 奥地利BOSCH公司中国项目特别代表 曾担当世界500强德

2、国FESTO公司（全球最大液压制造商）HR培训开发管理、生产管理及国内某大型制造业集团HR培训部长；德国欧盟企业教练注册培训师（AEVO),4,请关闭或将您的手机设成静音状态。 请不要在课堂上吸烟。 敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情。 支持您周围的伙伴。 坚持完成您全天的培训。,共同之约定,5,Remind you. 提醒您,Materials 教材Workshop Hours 上课时间Breaks 课间休息Lunch 午餐Issues Chart 待讨论事项Championship 竞赛方式,6,展示共识,我们的代号：- 我们的队长：- 我们的标志：- 我们的呼号：- 我们的战友：- 我们

3、的目标 : -,7,学好班组管理训练课程的 真经感悟,打开心胸，学习新知。 暂时挪开已往的经验。 旧经验+新经验。 全心投入，放下原有的角色，只扮演学生。请记住：,8,您参加班组管理培训的 目的、期望和你最担心的是什么？,演武场,9,活力班组、同心烁金 快乐工作、成在沟通,FISH UP,学会引爆班组的潜能和激情 是你每天都要做的事,10,变革时代企业班组长的画像,HEAD 智者的头脑 EYES 猎人的眼睛 NOSE 狼的嗅觉 HEART 艺术家的心HAND 技术者的手FOOT 劳动者的脚,11,管理的技能 管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。 1.专业技能 专业技能指

4、专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。 2.概括技能 概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。 3.人际技能 即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。,12,13,班组长的常见病症,年轻主管并发症 1.症状 20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这

5、样两个极端：急于求成具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于和缓具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,14,2.“治疗”建议 针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己： 正确面对必然的挫折和痛苦 敢于管理、严格管理 善于管理、掌握技巧,15,老主管综合症 1.症状 老主管综合症的症状主要有： 经验主义，

6、惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过 工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位 行为过程控制不利，事后检讨不予改进 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化,16,2.“治疗”建议 老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。,17,要素之一 基层主管和班组长的使命与职责,基层不是底层，同样担负重要的使命和职责,18,班组及班组长长的地位 班组长的使命 班组长的重要作用 班组长

7、的职责,演武场,讨论：,19,班组是公司组织生产经营活动的基本单位 是公司最基层的生产管理组织。 班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。,一、班组的地位,20,主管和班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计

8、划指标。,二、班组长的地位,21,三、基层班组管理的特点,特点一：多纬度管理 班组长要成为： 特点二：很强的执行力 班组长要成为： 特点三：技能与管理的两难 班组长要成为： 特点四：班组创新与守成的两难 班组长要成为： 特点五：短、多、杂、浅 班组长要成为：,22,四、基层班组管理成功的天龙八部,明确的目标 既要正确的做事，更要快乐地做事 报团打天下 积极心态 沟通无极限 以主人自居 在客户身边 追求卓越,23,五、班组管理常见的问题和挑战问题,浮： 扯： 行： 忙： 怨：,24,变革： 角色： 心态： 压力：,六、班组管理常见的问题和挑战挑战,不理解： 职业发展： 管理： 职业道德：,25,

9、缺乏进取心 不学习 等靠要 局限思考 自以为是,挑战一：变革,26,角色错位 忙就是好 官位习气,挑战二：角色,班组长角色定位：,作为下属 作为同事 作为上司,27,心态不正 归罪于外 雇佣思维 逆商缺乏 自以为是,挑战三：心态,28,挑战四：工作压力 挑战五：不被理解 挑战六：职业发展 挑战七：管理技能 挑战八：职业道德,29,七、班组长的使命,提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和意外事故的发生,30,自检： 下表中列出了三类主管和班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价,31,班组管理案例研讨,演武场,班组是企业的一个最基本的管理单元,如何有

10、效的发挥调动组员的干劲为企业服务,我作为一个班组带头人应该怎么做才能调动他们的积极性呢？我很困惑,以前我用过硬手段比如:军事化管理,以及制度管理,但是一看到同志们疲惫的身影我很犹豫,会不会把这根弦绷断呢!我一直希望他们能自主管理好自己的工作,但是不行.一放立马会出现这样那样的问题,我现在一直注意软硬并用的方法,但是出现阳奉阴违的现象,在我眼前都很努力,努力的我都感动但是在我离开他们立马就乱了,我的其他工作都无法开展.怎么办呢？我都急死了！,32,生产现场主管的工作一天,演武场,讨论：,33,班组长的责任与工作要项,34,八、班组长的职责,团队管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培

11、 训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等。 生产现场管理生产管理职责包括现场作业、质量管理、成本核算、材 料管理、机器保养等等。 辅助上级主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。,35,在FESTO,用浅显的比喻教育一线主管不断进行经营管理更新，终成世界一流企业。 自来水经营哲学（薄利多销） 象“下雨打伞”那样管理（审时度势） 水坝式经营（收放自如） 玻璃式经营（透明度）,36,班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的班组长就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接

12、指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，公司才会充满活力！,本单元小结,37,要素之二 班组管理的必备技能,基层班组长两难：管事难，管人更难,38,一分钟能做多少事？,游戏：抓钱,你的感悟？,39,一、班组长的自我管理之时间管理,你能管理好你的时间吗？ 时间管理测试,回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。 如果得80-100分，表明

13、你能最充分地利用自己的时间，不必因不 能完成任务而加班或将工作带回家。 如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面 仍须改进，可参考测试结果对照检查。 如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作 压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放 权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定 能在有限的时间里取得更高的效益。 如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即 全力以赴提高效益。,40,麦当劳的使命宣言,我要把生活中的每一天都当作最后一天来看待对我遇到的每件事和每个人都深怀感激之心。,41,电话

14、干扰 不速之客 无效会议 没有计划 条理不清 经常救火 无效授权或不授权,（一）谋杀时间的杀手,想干的事太多 无效沟通 拖延 职责不明确 不会说“不”字 工作搁置 个人混乱，缺乏个人管理,42,（二）班组长为什么忙乱？,无班组计划或班组计划不周 班组工作无主次 不对下属员工授权 沟通不善时间用于处理沟通不善带来的恶果、无效沟通 不良工作习惯,43,（三）时间管理的障碍,时间安排得很好，我是一个工作有序的人 时间管理有什么用，计划赶不上变化 时间掌握在别人手中 时间管理太麻烦 时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改,44,（四）班组长时间的特点,与班组关联事务多，对待上级、下属和同事的

15、事情没有轻重缓急，没有主次。 以班组业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子一把抓。 没有“自有时间”，“应对时间”，被动性强。 容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预测、耽误时机。 繁杂事情太多，抓不住零星时间。 文山会海。,45,（五）班组长的时间管理大法,第二象限工作法,四象限的工作分类 第二象限工作法,46,“四象限”的工作分类,紧急,不紧急,重要,不重要,第一象限,第二象限,第三象限,第四象限,47,四象限的区分（示例）,陪 逛大街 必须的！,陪 逛大街 战略的！,重 要,陪 逛大街无奈的！,不 重 要,陪 逛大街 多余的!,紧 急 不 紧 急,48,A（碎石型事

16、务） 危机、事故 急迫的问题 有期限压力的计划 限期完成的生产任务、会议或工作,B（石块形的事务） 发掘新机会 规划 改进产能 建立团队伙伴关系 防患于未然,C（细沙型的事务） 不速之客的接待 某些信件、文件、电话的处理 某些会议的出席 某些必要而不重要的会议、活动,D（水型的事务） 一些可做可不做的杂事 一些不必要的应酬 有趣但无益的活动,49,第二象限工作法,合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象 限里。 先做或者将大部分时间和精力用于做第二象限的工作。 许多第一象限的工作，实际上是由于没有按第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。 不要被第三象限中的一些工作所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作。 根据第二象限的工作制订计划。 80%的时间做第二象限的工作；20%的时间做其他象限的工作。,