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1、岗位评估培训,销售团队领导力发展,营销体系组织 有效性诊断,营销体系流程 和架构梳理,岗位分析和 岗位评估,薪酬和激励 设计,1,2,3,4,5,项目进程,岗位评估,薪酬,组织架构分析,级别体系,职业生涯发展,继任计划,发现组织的差距,掌握角色之间的关系,同市场数据挂钩,了解可能的职业发展途径,组织架构的前提基础,为什么需要岗位评估？,薪酬设计的基础,确定岗位的价值，保证内部的公平性,岗位分析、 岗位说明,岗位评估,反映岗位 价值的级别,对现行工 资的分析,与市场的 比较,薪酬架构,确定市场定位，保证外部的竞争性,岗位评估 - 定义,通过考查岗位内容 和岗位在组织结构中的位置,用一套连续的,有
2、序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法,岗位评估的特征,岗位评估: 是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言， 提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性,岗位评估判断,事实,口味,客观评估,主观评价,财务状况如何？ 午餐怎么样？,岗位 评估,岗位评估过程能够“减少主观性”，提供较为客观的判断。,岗位评估的原则,岗位，而不是任职者,需要达成一致,完全可接受的绩效水平,现在的岗位,与现有薪酬状况无关,没有对岗位的了解就没有岗位评估,Hay岗位评估的级差原理,韦伯法则在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距, 而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率.1 x 1
3、5% Step 只是可以观察到的差距 2 x 15% Step 不同的 3 x 15% Step 明显不同的,能够识别“相对的差异” 能够识别的最小差异是15%,Hay岗位评估的级差原理,首创全球第一个系统的岗位评估方法 全球应用最广的岗位评估方法 逻辑严密, 结构清晰，自检功能 经历60多年的时间考验 2001年获美国薪酬协会终身成就奖,Edward N.Hay,Hay岗位评估方法,Hay岗位评估方法 - Hay Guide Chart-Profile Method,岗位为什么存在?,岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果,岗位构成要素,为履行应付职责，岗位任职者需要 具备适当的知识、技能和
4、经验,岗位构成要素,为履行应付职责，完成最终结果， 岗位任职者必须使用知识技能 寻找并解决问题,岗位评估的纬度和因素,专业技术知识技能 管 理 幅 度 人际关系技能,行 动 的 自 由 影 响 范 围 影 响 性 质,思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,纬度一：知识技能,一个人在岗位上必须要知道的知识总和对可接受的岗位绩效水平而言不管是通过何种方式获得的 (在校教育, 在职培训, 业余学习、在岗工作等),因素1: 专业技术知识技能,因素1: 专业技术知识技能,A,B,C,D,E,G,F,H,做什么和如何去做事情,应用已有的科学理论和原理,修订、提炼已
5、有的科学理论和原理,质疑、挑战已有的科学理论和原理,由于发明创造了某种科学理论,为什么,具有深度和广度,会计,EG,企业税 务顾问,总经理,会计,G,窄而深入,广而综合,因素1: 专业技术知识技能,计划 组织 协调 控制,因素2：管理幅度,O/N 作业型 - 无规划或组织 - 时间范围很短 - 与其它任务无关系,II 同类的 - 协调和综合各分支机构工 作以配合全局方向 - 一年的时间范围 ;- 管理内部关系。,I 活动型 - 规划并组织他们自己 的工作 - 管理任务大体相似 的下属,III 多元型 - 把具有内在冲突的不同 职能结合在一起 - 战略层级,因素2: 管理幅度,因素3: 人际关系
6、技能,在与机构内和( 或 )机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的人际沟通能力 三个层次1. 基 本 的 有效的沟通 2. 重 要 的 通过合乎逻辑的讨论使人信服3. 关 键 的 由于了解人们的动机 (任何级别)而改变人的行为,解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的“主动”思考能力。它有两个因素：思考的环境 岗位在组织内部及外部独立思考的自由度 思考的挑战 岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、提供解答和思考新事物,纬度二：解决问题,组织,战略和公司的政策经营政策及其执行流程、指令,因素4: 思考的环境,工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示
7、等的限定和辅助？,因素4: 思考的环境,履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问题复杂程度和解决问题所需思想原创程度的评价是否存在正确或错误的答案？ 存在明确的解决方案还是需要判断？ 问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化 与思考的环境的关系,因素5: 思考的挑战,因素5: 思考的挑战,因素5: 思考的挑战,解决问题：思考的环境与思考的挑战,责任性即对于某一个行动及其后果所负责任的程度。它用于测量岗位对最终结果的影响。 它有三个因素：行动的自由度 岗位受他人或程序的控制和指导的程度 影响范围 用岗位所能够发挥最大影响程度的领域的大小来表示 影响性质 岗位对其发挥最大影响领域的影响程度,alway
8、s considered together,纬度三：责任性,因素6: 行动的自由度,该要素用于评估岗位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，这种指导或控制可能发生在组织内部也可能在组织外部。在采取行动时拥有的斟酌决定权 受下列因素的限制 需要参照其他操作 指示、程序、政策 工作内容 体制内容 等级制度,因素6: 行动的自由度,因素6: 行动的自由度,因素7、8: 影响的范围和性质,必须综合考虑以下两方面：这一岗位对业务的哪一部分有影响?这一岗位怎样产生影响?,可能以描述性词语，例如“大、中、小”或表示,整个组织,大型、复杂的职能,部门、职能或服务领域,小部门或团队,因素7: 影响的范围,因素7
9、: 影响的范围,一般用年度货币金额来表示可以用所管理的预算、增加的价值、员工成本或收入等来表示 较大的数额跨度（10倍的差距）用来反映这是责任性要素里面最不重要的一个纬度 由于存在一些通胀因素，需要定期修正,1 2 3 4 5,微小的 小的 中等 大的 非常大的,尽量找到有与业务相关的财务金额作为参考，例如： 销售经理每年的销售目标 生产经理每年的运营成本 维修工程师每年的维修成本 采购经理每年采购值 人事经理每年的工资奖金（全公司的）找不到财务金额的，则归到(0)这一栏，例如： 对于文书、工厂操作员、技术支持、秘书、维修技术人员等岗位。这类岗位通常没有收入/支出的责任，所以它们应该自动被归到
10、（0）“极小的” 那一栏,因素7: 影响的范围,次要型:信息、记录服务型影响及时和准确为他人决策提供信息难以缺少的影响贡献型: 解释、建议或推动方面的服务对于结果有可衡量的影响能够增加价值 通常为项目或服务型岗位 通常为职能性岗位（如，会计、工程师等）,共享型:常见于团队决策型岗位共享并不意味着与上级或者下属共享多见于矩阵结构推动型影响主要型: 一线职责控制性影响领导者、资助者及所有者主管、经理,间接的（支持/建议）,直接的（决策）,因素8: 影响的性质,业务的最终成果,P,P,C,主要型,贡献型,业务的最终成果,P,R,次要型,分享型,S,S,因素8: 影响的性质,岗位评估得出的点数,岗位相
11、对大小的排列,Job,K.H.,P-S,ACC,Total,1 234,400400350304,200175175132,304230264200,=904=805=789=636,岗位特性,对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技能也很重要，但“解决问题”和“责任性”的权重会不断提高。 在岗位价值相同的条件下，“一线”岗位比“职员”岗位在“责任性”方面权重更大。但“职员”岗位在“解决问题”方面的权重要求会更高。 研发岗位比“一线”岗位对“解决问题”方面的要求更高。,岗位特性的定义,责任性 解决问题: “A” 解决问题 责任性： “P” 解决问题 = 责任性： “L”,各职能岗位特性一览表,P4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4,以解决问题为主,以承担责任为主,研 究 与 发 展,工 作 人 员/ 支持,“第一线”,基 本 研 究 应 用 研 究 人事，人力资源 生产,维修,法 律 销 售,第一线主管,财 务/ 帐 目,业务开发 市场营销,规 划 采购,设 计,计 算 机 开 发,计 算 机 操 作,
