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1、,薪酬设计思路与框架 草稿（1）仅供讨论,薪酬激励设计 思路与框架,北京外企太和企业管理顾问有限公司,项 目 背 景 与 目 标我 们 的 理 论 和 方 法 现 行 薪 酬 体 系 分 析薪 酬 方 案 推 荐 附件,目 录,项 目 背 景,此处介绍东风汽车的背景及项目动因,东风汽车面临的挑战,内地环境,国际环境,股东： 更高的投资回报率,东风汽车,客户： 增值的服务 客户导向的服务,内地其他竞争者： 对外：在人才资源、客户资源方面加紧争夺 对内：以兼并、战略联盟、信息化建设等手段提升竞争力,加入WTO： 国外一流的汽车厂商即将进入中国，加入对人才、客户资源的争夺,国际化的挑战： 对国际准则
2、和国际最佳实务的学习 进军国际市场也是对自身管理能力的考验,“四化”的挑战： 规范化、股份化、集团化、国际化,促使东风需要“招聘”(Recruit), “挽留”（Retain), “激励”（Reward)高素质员工，提升公司的人力资源素质，提高公司竞争力。也就是说，公司需要建立以“3R”为核心的人力资源管理体系,示 意 图,项 目 目 标,项目总体目标： 建立一个以“3R”为核心的人力资源管理体系，并致力于为公司设计一个能达成以下目标的薪酬体系： 建立合理、规范化的薪酬体系，通过合理、公平且富有竞争力的薪酬手段，有力支持公司达成短期和长期战略目标 有效吸引、保留和激励优秀人才，建立具有较强市场
3、竞争力的薪酬水平 通过有效的绩效管理体系，鼓励优秀行为，提升公司绩效水平本报告为薪酬体系设计的基本工资设计部分, 具体内容将包括： 薪酬支付理念 薪酬策略 薪酬结构 薪酬管理,目 录,项 目 背 景 与 目 标 我 们 的 理 论 和 方 法 设计框架 重要术语定义 设计步骤现 行 薪 酬 体 系 分 析薪 酬 方 案 推 荐 附件,薪 酬 激 励 体 系 的 内 容,设 计 框 架,战略规划,业务流程、组织结构,工作分析,岗位评估,薪酬激励,人力资源开发培训体系职业生涯规划,业绩管理,人 力 资 源 管 理 核 心,咨询基础-人力资源管理模式,薪酬结构设计依据,以岗位价值为基础的薪酬等级是设
4、计薪酬结构的依据，因此，应首先通过岗位评估，确定公司的薪酬等级结构。,职 级 分 布,示 意 图,重 要 术 语 的 定 义,基本工资 基本工资是总现金收入中的一块固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能(包括基本工资和津贴）。 绩效奖金 绩效奖金是总现金收入的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果。 总现金收入 是基本工资和绩效奖金的总和,基本工资 (固定薪酬）,短期激励/绩效奖金 (浮动薪酬),总现金收入,+,=,基于岗位职责和工作技能,基于绩效,设 计 步 骤,第 一 步 ： 确定公司人才竞争市场定位 通过进行管理层访谈、资料档案的阅读与分析、行业研究，理解： 公司发展战略
5、，竞争形势和持续发展的关键因素 公司当前的付薪理念、薪酬体系 第 二 步 ： 对当前薪酬体系的分析诊断和最佳实务比照 外部竞争性分析 内部公平性分析 薪酬结构分析 可支付性分析 第 三 步 ： 形成建议方案 会同东风的高级管理层确认改革后的付薪理念和薪酬策略，设计支持东风持续发展的薪酬体系,目 录,项 目 背 景 与 目 标我 们 的 理 论 和 方 法 现 行 薪 酬 体 系 分 析 外部竞争性分析 内部公平性分析 薪酬结构分析 可支付性分析薪 酬 方 案 推 荐 附件,外 部 竞 争 性 分 析,外部竞争性分析将分别针对东风的行政管理类岗位、研发类岗位、生产操作类岗位。 行政管理类包括：?
6、 研发技术类包括：? 生产操作类包括：?分析将在东风最近完成的新职级体系基础上进行。 行业薪酬水平数据: 来源：taihe survey 地域： 行业：汽车行业,外 部 竞 争 性 分 析管理类职位,东风与行业比较：按照东风重新评定的24个职级体系(不含总经理）计算其年总现金收入中位值*，与汽车行业薪酬50分位进行比较，东风管理部类部门的年总现金收入水平处于行业?水平，?于行业非业务类岗位平均水平?%。（见图?） 对于职级?-?基础性岗位，东风支付了市场竞争性较强的薪酬，职级?-?领先行业平均水平?-?%之间。 对于职级?-?的中间岗位，东风支付了稍高/低于行业水平的薪酬，约领先?-?%之间。
7、 对于职级?-?的高层岗位，东风支付的薪酬仅领先/低于行业水平?-?%，市场竞争力较弱/强。 东风当前管理类人员薪酬水平的整体市场竞争力：太和建议：,* 由于数据不够充分，对现行薪酬水平的测算可能会与实际数据存在一定偏差,实际工资（中值）水平、建议的工资（中值）水平趋势比较,1-3级低于市场50%， 4-7级高于市场50%，但低于市场60%，有一定的竞争性 8-10级高于市场60%，有较好的竞争性,示 意 图,外 部 竞 争 性 分 析管理类部门（续）,表一：东风管理类部门年目标总现金收入趋势与汽车行业管理类职位平均年 年目标总现金收入比较,级别,DF,年总现,金收入,中点增加值,行业年,总现
8、金收入,中点增加值,差异,1,66987,55,975,20%,2,94466,0.41,75,130,0.34,26%,3,111640,0.18,100,840,0.34,11%,4,152415,0.37,135,347,0.34,13%,5,196379,0.29,181,663,0.34,8%,6,256643,0.31,243,828,0.34,5%,7,339880,0.32,327,266,0.34,4%,平均,0.31,12%,示 意 图,外 部 竞 争 性 分 析 研发类职位,东风与行业比较：按照东风重新评定的24个职级体系(不含总经理）计算其年总现金收入中位值*，与汽车行
9、业薪酬50分位进行比较，东风研发类部门的年总现金收入水平处于行业?水平，?于行业非业务类岗位平均水平?%。（见图?） 对于职级?-?基础性岗位，东风支付了市场竞争性较强的薪酬，职级?-?领先行业平均水平?-?%之间。 对于职级?-?的中间岗位，东风支付了稍高/低于行业水平的薪酬，约领先?-?%之间。 对于职级?-?的高层岗位，东风支付的薪酬仅领先/低于行业水平?-?%，市场竞争力较弱/强。 东风当前管理类人员薪酬水平的整体市场竞争力：太和建议：,外 部 竞 争 性 分 析 研发类部门（续）,图二：东风研发类职位年目标总现金收入与汽车行业研发类职位平均年目标总现金收入比较,0,100000,20
10、0000,300000,400000,500000,600000,1,2,3,4,5,6,7,职级,RMB,DF年现金总收入,行业平均年总现金收入,示 意 图,外 部 竞 争 性 分 析 研发类部门（续）,表二：东风研发类职位年目标总现金收入趋势与汽车行业研发类职位平均年目标总现金收入比较,示 意 图,内部公平性分析最高与最低职级之间的薪酬差异,行业实务：东风现状：太和建议：,薪 酬 结 构 分 析,东风年目标总现金收入构成,基本工资部分 占总现金收入的？%,绩效奖金部分 占总现金收入？%,国内汽车行业实务,绩效奖金 （浮动部分）占,基本工资 （固定部分）占,管理类部门：？% 研发部门：？%,
11、管理类部门：% 研发类部门：%,太和建议 规范薪酬项目与构成：基本工资，绩效奖金，各项津贴，同时，在条件允许的情况下，增加长期激励项目。 根据岗位性质，合理提高基本工资的比重，从而保证员工的安全感与稳定感；同时，使绩效奖金更加有效地起到激励作用。,管理类部门：？% 研发类部门：？%,管理类部门：？% 研发类部门：？%,行业实务：公司的基本工资占总现金收入的比例一般呈规律性变化： 随着管理级别的上升，基本工资所占比例越低 行政管理类职位基本工资所占比例变化幅宽一般小于研发类职位，表现相对稳定。研发部门出于业务特点和业绩激励的考虑，基本工资所占比例表现出较大的变化幅宽。 东风现状： 从总体而言，公
12、司的基本工资占总现金收入的比例分配没有体现出应有的规律。比例分配的曲线呈不规则的波动。 相对而言，在研发类部门，基本工资占总现金收入的比例分配符合规律。随着职别的上升，基本工资所占比例则越少。 行政管理类职位中，基本工资占总现金收入的比例分配相对而言变动不大，这符合业界的通行做法。但同样没能很好的反映出随着职别的上升，基本工资所占比例越少的趋势。在东风，行政管理类部门人员的基本工资占总现金收入比例基本集中在之间，且呈不规则变化。 太和建议：根据岗位性质与级别差异，调整基本工资与总现金收入的比例趋势。 研发类基本工资比重较行政管理类略低；绩效奖金比重略高， 岗位对公司业绩的影响程度是随着岗位职级
13、的升高而增大，即成正比例关系，因此岗位职级越高，与业绩相联系的绩效奖金部分在总现金收入的比例越大，反之岗位职级越低，绩效奖金部分在总现金收入的比例则越小；不同业务性质的岗位，基本工资与绩效奖金的构成比例关系也有所不同。高管人员的绩效奖金在其总现金收入中所占的比例较大，其次为核心管理人员和业务骨干，行政管理类岗位基本工资所占比重最大随着岗位职级的上升，基本工资比重降低。,薪 酬 结 构 分 析（续）,薪 酬 结 构 分 析（续）,东风现状： 现行基本工资结构没有以岗位评估作为依据。各工资职别间，基本工资部分相差非常有限，无法体现出岗位应有的价值。 绩效奖金则依据浮动系数来调整。但浮动系数的确定缺
14、乏科学合理的依据，不利于薪酬制度的沟通。同时，浮动系数也缺乏与个人绩效、组织绩效紧密联系的有效做法，导致同级之间收入的平均主义。 太和建议： 基本工资结构根据东风的岗位评估结果确定的？个职级薪酬级别体系特点及参照行业实务，采用国际通行的宽带结构，即每个职级之间的级差将大于？%。 引入“幅宽”概念，考虑任职者个人技能的价值： 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公司整体业绩结果的情况下， 由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的基本工资也将存在差异，从而体现相同职级（岗位）不同能力任职者的不同价值。,可支付性分析,东风汽车年收入、年利润和年工资增长图： 收入、利润、总成本的增长高于
15、总部工资费用的增长,示 意 图,目 录,项 目 背 景 与 目 标我 们 的 理 论 和 方 法 现 行 薪 酬 体 系 分 析薪 酬 方 案 推 荐 建议薪酬支付理念 建议薪酬策略 建议薪酬结构 具体薪酬方案推荐 研发中心基本薪酬方案设计 新方案分析 静态财务分析 薪酬管理要点附件,内部具有公平性,管理者容易操作,符合法律法规,在公司支付能力范围内,外部具有竞争性,理想的薪酬制度,理 想 的 薪 酬 制 度,1、建 议 东 风 汽 车 的 薪 酬 支 付 理 念,2、建 议 东 风 汽 车 的 薪 酬 策 略,公司总体薪酬体系策略： 参照行业最佳实务，建立以业绩为导向的薪酬激励体系 依据岗位
16、性质及对公司的贡献不同，参照太和行业调查数据，不仅保证提升公司核心管理人员和骨干业务人员薪酬水平的市场竞争力，同时体现了公司人工成本的最优化。,中国加入WTO，各外资公司进入内地带来了人才竞争方面的巨大挑战。为了继续保持和提高东风在汽车行业的领先地位，需要行业的市场情况进行比较。 太和顾问建议东风对： 核心管理岗位和研发核心岗位：该类岗位是帮助东风保持并进一步提升领先的业务水平的中坚力量，因此应保证他们薪酬水平具有很强的市场竞争力。但太和调查的其他样本薪酬水平较高，考虑到东风的可支付能力，建议对这两类岗位采取参照调查中行业中等略低/高的薪酬策略； 管理类行政岗位与研发类其他岗位：该类人员相对而言在市场上可替代性较强，建议采取略低于行业平均?%的薪酬策略。,
