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1、产品与服务开发案例探讨,市场、创意与开发,麦 条麦片有很多好处：富含营养，有益健康。希洛公司(Hero)生产各种食物，但在早餐麦片市场占有的份额却不高。公司如何在麦片市场提高占有率?麦片市场早已饱和了，希洛公司不打算在这个市场里碰运气。它们想到的出路是重新定义麦片的使用价值。它们选择了把麦片当作任何时候都能食用的健康点心，而不是当作通常的早餐。如果把当点心的麦片用袋装，顾客也许只能用手吃了。它们采用一种顾客熟悉的产品形状一一巧克力条。麦片加上巧克力条就出现了新的类别麦条。这种现在看来平常的产品，在当时却是一个突破。它是一种真正的新事物，并由此创造了新的消费场合。如今该公司是欧洲市场麦条类产品的
2、领头羊之一。这个创意究竟是怎么产生的呢?其创新在于跳出了“早餐麦片”的常规市场定义。希洛公司没有在通常感知的麦片类市场寻求新的定位。它将麦片的若干积极特征融入了另一个概念之中条形巧克力，从而带来了新的便利和新的类别。这种水平营销过程将麦片市场拓展到了一个新的领域。,日本711便利店711便利店(7-E1even)的连锁店遍布全球。它24小时出售日常食品、日用品及饮料。在日本就有7000家。20世纪90年代末，71 l连锁店注意到了电子商务的蓬勃发展，并且认为这对它会构成潜在威胁。于是，管理层想出了一个绝妙的主意。他们决定不和电子商务交手，而是和它联手。于是，便利店成了网上购物的存货点。无论你是
3、在日本哪个地方进行网上订购，你都可以到711提货付款。这样，遍布日本的711因“地利”而赢得了利润。由于省去了运费，网上购物也就便宜了。顾客们在白天或晚上的任何时候都可以取回自己订购的商品。711是怎么想到这个点子的呢?711是做终端客户生意的，而不是货运公司!如果我们界定市场的基础是“全天都能买到食品和其他商品的需要”，我们几乎发现不了给网上客户供应图书和唱片的机遇。那么，711细分的是什么市场呢?,达能Actimel20世纪90年代末，法国食品巨头达能公司在鲜奶制品市场中引入了全新品种：Actimel。随便问一个知道Actimel的人，他都会告诉你：Actimel不是酸奶，也不是果汁，而是
4、一种全新的产品。Actimel是一种携带成千上万个能增强抵抗力的发酵菌免疫干酪乳杆菌(Lcasei immunitas)的鲜奶制品。有趣的是，Actimel的消费者不是病人。它不是处方药,在超市酸奶区有售，面向的消费者是那些注重饮食健康人们以及儿童。成千上万个免疫干酪乳杆菌，它们究竟是什么?达能，一个值得信赖的品牌，宣称它们可以增强体质。如果加上口感好(的确如此)，又是鲜奶制品，顾客就会认为它不错。Actimel是小包装，不会多得影响胃口。它既不是软饮料，也不是酸奶和果汁，却在欧洲市场卖出了好几百万。难道这不是一个富有创新的点子吗?后来仅有一两家其他公司推出了类似的产品，其市场占有率都不足10
5、。要是达能推出的是一种不同口味的酸奶，它的销售额能达到这么高吗?而且，Actimel并没有对达能公司旗下的其他品牌造成任何影响。,加油站超市加油站一直是汽车加油的地方，但我们经常能看到加油站也会卖别的商品，如口香糖、零食、饮料、糖果等(主要是冲动性消费品)。前些年，加油站开始卖起了报纸、杂志、影碟和胶卷。在某些地方的加油站开始卖起了食品。在过去的5年里，汽油价格和税收的持续增加使得加油站受到了冲击。为了找其他路子挣钱，加油站打起了开超市的主意。同时，由于社会发生变化(夫妻双方都工作的家庭大大增多)，加上人们几乎无暇购物，这样，许多来加油站加油的顾客会愿意同时买些如面点、土豆等理性消费品。一些石
6、油分销公司决定在他们的加油站开设品种齐全的食品超市。如今，在绝大部分城市的加油站都能买到水果、面包、蔬菜、水、咖啡、香肠等商品。 在加油站卖食品的一个重要的优势在于，食品的价格相对油费而言显得够少了，“买一包2美元的零食相对30美元油费来说算什么”，顾客不会去考虑同一种零食在普通超市只卖l美元。另外，顾客在此购物无须担心停车问题。他们只需将车子停在油泵和食品超市旁即可。通常情况下，他们在店里平均花上5分钟便能买齐家中所缺的物品。如今，加油站超市为石油公司带来了一大笔收入。一加仑汽油的利润是l，而超市内商品的平均利润竟高达50。加油站里开起了超市!我们已经说明这种生意是怎样做起来的。让我们再花几
7、秒钟想想，加油站变成超市真的合乎逻辑吗?,网 吧咖啡店和餐馆通常经营饮料、咖啡、茶、食物和三明治等，可网吧呢?当互联网还不普及时，有人就想到了将上网和餐饮结合起来的新生意一一网吧。网吧里的饮料有的收费，也有的免费，但顾客必须按小时付费。在顾客喝饮料的桌子上就有一台供上网的电脑。顾客可以在网上冲浪，收发邮件，在线聊天。现在你不必邀请他人陪你喝咖啡了。你可以一个人在网吧里喝着咖啡，通过网络与别人交流。如今网吧已非常流行，每平方米的盈利较之以前单卖饮料时要高得多。而且与普通咖啡馆不同的是，顾客待得越久，利润就越高。普通咖啡馆的老板希望顾客喝完后就走人，好给别人腾出空位。网吧就不存在这个问题。由于按小
8、时收费，每平方米的利润率是可观的。我们暂且不提网吧，要是运用市场细分和定位的策略，我们或许会想到开一个为咖啡爱好者供应五十多种咖啡的咖啡馆，开一个温馨的酒吧，或者专为多人聚餐而备的餐馆。但是，互联网呢?市场细分与定位是诞生不了“咖啡馆+电脑”的灵感的。,芭比娃娃20世纪50年代末，露丝汉德勒(Ruth Handler)看到女儿玩纸娃娃，并把纸娃娃想象成各种大人的角色。由于当时的纸娃娃都是婴儿娃娃露丝灵感突发，设计出一种可以激发小女孩编织梦想的娃娃。露丝发明了以“芭比”(以其女儿的名字)命名的少男少女时尚偶像娃娃。从此，一代巨星芭比诞生了。直到那时，各种各样的玩具娃娃价格不等、大小不一、国籍不同
9、、设计各异、服饰各异，连眼睛和头发颜色都不同，但没有人想到外形不是婴儿的娃娃。为什么? “娃娃就是婴儿”这种概念使得新娃娃的问世都来自对婴儿的某项特征的改变。这样，一个不是来自玩具娃娃行业的人想到“芭比”这个点子，那些行业中人可能就看不到设计长着大人模样的玩具娃娃可能性。芭比，这个全球最畅销的娃娃，已经成为成千上万女孩生活中的一部分。她那永恒的魅力赢得了无数忠诚的芭比迷们不变的收藏欲，从歌手雪儿的造型到服装设计大师主题系列，迷人的芭比收藏系列超过了600种。,随身听随身听(Walkman)的出现始于偶然。1978年索尼公司的工程师设计了一款便携式立体声录音机，样品的录音效果不甚理想。索尼公司名
10、誉主席井深大(Masaru Ibuka)建议当时另一个部门正在开发的耳机与录音机结合起来，虽然录音效果不好，复制声音的质量却会很好。井深大要求删去除播放以外的其他任何功能。这是一个不合常理的点子，因为当时不能录音的磁带播放机很难在市场上销售。这款新产品推向市场时的广告预算仅为10万美元。尽管如此，这个点子和产品却深受大家喜爱，随身听成了历史上最为成功的营销范例。它使索尼一跃成为业界领袖，并且为索尼的其他产品项目带来了雄厚的资金。倘若索尼将思维局限于Hi-Fi(高保真)，它所能想到的也许只是又一款家用录音机而已。倘若索尼沿用传统的市场细分与定位策略，那么1978年索尼所能开发的录音机无外乎：针对
11、音乐爱好者的功能复杂的HiFi；针对时尚人士的现代设计的HiFi；针对年轻人的高功率的HiFi；针对中低收入人群的低价位的HiFi。要有“随身听”的灵感，公司必须将可移动性概念与声音设备相结合，必须是方便携带的产品。索尼的随身听开创了一个“单放机”的类别，并为索尼带来巨额的利润。,市场、理念与大型产品开发,精工对石英表的开发利用科技成果转换生产技术，创新开发划时代的新产品20世纪60年代初开始进入海外市场的日本机械手表无论是在其质量上还是在其价格及品种类型上都难以与历史悠久的瑞士手表相抗衡。拥有高度的企业间垂直分工零部件生产和最终组装的生产系统以及丰富的优秀熟练工人等资源，使瑞士手表制造业最大
12、限度地享受着分工协作带来的低成本、大量生产的好处。为了与瑞士表制造业竞争，精工公司首先购买瑞士制造的一般机械设备，将其改制成手表生产设备，从而打破用禁止出口手表生产设备的办法来保护本国利益的瑞士政府产业政策。其后，还引进了美国Timex公司的手表自动组装生产线，并于1972年开发出自己的自动组装系统。通过实行大规模的生产工艺创新，在产品制造成本上，逐渐取得了匹敌于瑞士厂家的竞争力。但就技术含量而言，与瑞士表相比，精工表的自动上弦机械表要滞后15年，高振动机械表要落后2、3年，而在运用石英电子技术开发高精度手表上却领先了一大步。石英电子表是精工等日本厂家赖以超越瑞士手表制造业的关键产品。,瑞士厂
13、家虽于1967年与精工同时开发出石英手表的展示品，但认为它的价格过高，只把它当成一种市场有限的高档产品，而没有看到其未来的市场前景，它们仍把主要精力放在提高机械式手表性能上面。1969年年底精工在世界上首次开发出模拟式石英手表。其后该公司充分利用半导体等周边技术的进步，改良原有机械手表自动组装生产线，进一步实现模拟式石英手表的小型化和低成本化，确立大量生产低价石英表的体制。1973年该公司运用美国科学家的成果开发出液晶显示的数码式手表，完全掌握有关石英电子表的制造技术。其后该公司大规模地把产品从机械式转换为石英式，到1982年时已有大约80的产品实现石英化，但瑞士厂家石英化的步子却迟缓了多。究
14、其原因，一是错误认识所产生的消极效应，二是过分依存人工技能。随着机械手表使用人数的锐减，瑞士手表厂家不得不进行大规模的人员缩减和企业重组，1983年完成的石英表的自动组装系统，只能生产一些设计新颖的低价表，这比精工晚了14年，这些厂家付出了昂贵的代价，它们的产品在世界市场占有率由1970年的40以上跌至1985年的6。这一事例表明，及时运用科技成果转换生产技术，实现产品创新是左右一个企业或产业成败兴衰的最关键性因素之一。,松下电送对传真机的开发产品创新过程是由无数个别产品创新的“点”组合成的系列产品创新的“线”的过程19世纪40年代英国人发明了传真机的基本原理。但是，它的产业化则是近百年以后的
15、事。20世纪20年代，一些欧美厂家开发出供新闻报道和气象预报使用的专业传真机，并将研发传真机的领先地位保持到70年代初。但1972年以后随着日本政府对通讯线路的开放，一般企业开始使用传真机，推动传真机制造业在1974年到1987年期间成为一个年均增长率达32的高成长行业。另一方面，这一时期欧美厂家在传真机开发上却因缺乏产品的连续性等原因，纷纷放弃自己开发而转向采用OEM方式用日本厂家的品牌来生产传真机，导致了80年代前半期世界市场上90的传真机是日本品牌。传真机是由“扫描”、“数据资料压缩”、“传送”、“记录”等四大要素技术有机组合起来的系统产品。在20世纪70、80年代，这些技术都属于尚不成
16、熟的高新技术领域，随时可能出现的技术创新为该产业的发展提供了巨大的空间。而衡量传真机产品性能的则是电传速度、扫描密度、成本（价格）、操作简便性、体积与重量等因素。围绕着传真机的产品性能，日本的10多个厂家在开发上展开了激烈竞争。,比如，1972年松下电送公司运用自己开发的模拟式数据资料压缩技术推出商用传真机VS701，次年在世界上首次实现了运用静电记录方式的中速商用传真机P2000的量产化，1975年开发出60秒的高速传真机UF100。其后又将数码处理技术运用于数据资料压缩和记录上，逐步改良和提高产品的性能。从1978年到1987年，该公司平均每年有4个型号的新产品问世。从松下电送连续不断地开
17、发出来的新产品上可以发现这样的事实：所谓的新产品都是在改良产品系统的某一特定部分和追加了原有产品没有的附加性能。这种连续不断的产品创新过程既是一个将不断进步的产品技术应用于产品开发，柔软地适应和满足不断变化的消费者需求的过程，又是一个产品与市场相互作用的继续学习的过程。它是由无数个别产品创新的“点”，组合成的系列产品创新的“线”的过程。众多的日本企业就是通过这种方式取得竞争优势。另外，在激烈的竞争外境中，松下电送在开发这一系列产品过程上，几乎没有进行所谓的分析式营销调查以及正式的市场战略策划，而是把不断地市场化了的产品作为加深理解竞争环境的学习媒体来大加利用。他们把产品连续投入市场，然后收集用户反馈到贩卖店及国内外的OEM企业那里的信息，把这些信息作为待续开发产品所需的必要基本信息。,
