《从渠道价值链中成长突破分销企业的瓶颈》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从渠道价值链中成长突破分销企业的瓶颈（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、在渠道价值链中成长 突破分销企业的发展瓶颈,- 1 -,内容提要,企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力,- 2 -,渠道变化,渠道变化加速,- 3 -,产品变化,产品的变化,- 4 -,业务扩张但前景模糊,- 5 -,运营难度加大,“刀尖效应”生死一线间“直觉管理”不灵了,流量增大,利润降低,- 6 -,进入增长黑洞,可以运转但进入增长黑洞,- 7 -,成本控制！成本控制！,不敢再忽略“跑冒滴漏”资金成本（现金流调度） 机会成本（尝试代价） 信息成本（信息不对称，不完整） 失误成本（漏洞管理）,- 8 -,
2、内容提要,企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力,- 9 -,市场格局变化,市场格局变化对渠道企业的挤压超级连锁体系的谈判能力增强 渠道霸权 利润掠夺 资金抽水厂家渠道扁平化的冲动 伸手更长 自保行为渠道联盟出现 横向竞合 多对多关系,- 10 -,渠道企业受到多方挤压,厂商产品竞争对渠道企业的挤压产品同质化产品利润变薄新品出台加速厂商决策失误,- 11 -,资金总量不足,整体运营资金短缺对渠道企业的挤压厂商牺牲利润换取资金回笼零售商利用账期占用渠道资金资金总量由渠道参与者共同投入 双向抽水必然引起资金总量不
3、足总量不足：腾挪余地减少资金指定用途（促销，展示）滞留资金各显其能,- 12 -,平均利润下降,平均利润下降后对渠道企业的挤压传统利润激励体系失效渠道内部利润重新分割链条间利润争夺导致信任度降低渠道内部互相转嫁风险没有长期计划无法落实长期计划,- 13 -,不可抗拒的渠道发展趋势,行业渠道总消耗必须下降 成熟竞争时代（创新慢，不短缺） 单品消耗下降 产品总量增加,- 14 -,不可抗拒的渠道发展趋势,渠道链必须缩短 高耗费型渠道成员淘汰速度加快 单纯依赖型成员淘汰速度加快 低价值型渠道成员的被取代速度加快 渠道成员的专业化转变和多支点转变,- 15 -,重新寻找渠道体系的共同利益,共享产品产品
4、特性决定了渠道特点（量和利）产品品牌决定了捆绑力度新品速度决定市场吸引力产品质量决定服务补偿难度,- 16 -,重新寻找渠道体系的共同利益,共享网络一损俱损还是分崩离析一荣俱荣还是重划地盘成员消失后的补缺方式背离渠道和加盟渠道的难度,- 17 -,重新寻找渠道体系的共同利益,共享利益渠道利润分布格局促销利润分布格局新品利润分布格局,- 18 -,内容提要,企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力,- 19 -,自我诊断企业发展决策,- 20 -,新环境下重新考察渠道成员的功能,上游运动战不明确的动向不稳定的策略
5、下游阵地战敲诈式交易竞争对手消耗战利润换份额,过去赖以生存的能力还是今天的必要技能吗？,- 21 -,企业在价值链中的地位商业分歧,角色认同在本地区的独特作用在本地区的发展计划依存程度商业目标独家和多家互信计划新平衡的建立协议认同支持力度公平和发展,作为渠道成员，清醒认识自己与上下家的商业分歧 正确处理分歧，求同存异,- 22 -,企业在价值链中的地位比较优势,上游资源控制能力下游渠道控制能力客户关系控制能力地区结盟号召能力,作为渠道成员，必须有被认可的价值,- 23 -,企业在价值链中的地位专业化能力,资源调度能力 店面管理能力 物流配送能力 产品维修能力 市场推广能力 产品销售能力,作为渠
6、道成员，必须有被认可的能力,- 24 -,企业在价值链中的地位讨价还价余地,区域划分渠道冲突折扣异议支持异议,作为渠道成员，必须有被重视的理由 为什么不能短路和绕过 凭什么隔离上下游,- 25 -,内容提要,企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力,- 26 -,向上游延伸在价值链中扩张,销而优则产 抓住自有品牌机会取代式延伸 兼并式延伸,- 27 -,向下游延伸在价值链中扩张,服务特定客户下游利益捆绑淘汰无效分支触角延伸,- 28 -,专业化在价值链中扩张,配送管理促销管理门店管理连锁管理,- 29 -,区域
7、联盟在价值链中扩张,制约大户设置区域壁垒平衡超额利润,- 30 -,运营能力在价值链中强化,在低毛利状态下运营在现金流短缺状态下运营在低信用环境下运营在有限资源环境下运营,- 31 -,管理能力在价值链中强化,骨干人员管理有效的财务分析识别竞争格局建立独特文化,- 32 -,内容提要,企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力,- 33 -,“小”企业向“大”企业转化,什么是“小”企业经营规模？人员规模？管理规模巨大的“小”企业管理方式没有进化运营简单重复永远在“抓”机会变成“大”企业的基本条件领导意识变化企业意
8、识变化,- 34 -,中国企业调查,“企业家”意识 梦想 直觉 胆略企业变化的四个基本特征 引入里程碑式企业发展模式 资源管理和运营管理分离 把公司分解成多个责权利一体的运作单元 引入专业人员完成精细管理,- 35 -,四个基本思路改变引入里程碑式企业发展模式,要点：把梦想传给员工正确认识自己合理设立阶段目标表达到目标的愿望建立团队意愿,- 36 -,四个基本思路改变资源管理和运营管理分离,要点：从机会走向管理企业内部的主动分化切分原来混在一起的能力宏观能力和微观能力分开,- 37 -,四个基本思路改变把公司分解成多个责权利一体的运作单元,把企业分别交给多个有责任的人建立客观标准建立制衡机制建
9、立反馈机制建立授权体系,- 38 -,四个基本思路改变引入专业人员完成精细管理,相信和依赖专业人员尽量指标化尽量清晰化尽量数字化,- 39 -,最大的风险管理风险,- 40 -,内容提要,企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力,- 41 -,建立新的财务评估指标,销售额 毛利（成本和销售费用） 毛利率 经营利润（管理费用） 营业利润率 净利润（利息，税负） 净利润率,营运资本 营运资本周转率资产总额 资产利润率股东权益 权益利润率,- 42 -,建立新的业绩评估指标,毛利上升净利下降 毛利下降净利上升市场份额
10、上升 利润上升,- 43 -,建立新的获利能力指标,资产回报率=净利润/资产总额用于衡量利用资产获利的能力，部门经理更关心。,权益回报率=净利润/所有者权益衡量企业的权益资本获利能力的指标，总经理对它更有兴趣。,销售回报率=净利润/销售收入用于评价管理者在销售环节的获利能力，销售经理更关心这个指标。,- 44 -,眼界扩大从销售额到权益回报率,- 45 -,内容提要,企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力,- 46 -,自我诊断财务指标评估,利润率增长 利润值增长 营业额增长 净现金流增长 资金周转率 资本回
11、报率,- 47 -,自我诊断运营控制能力,应收帐款控制 库存产品控制 现金流量控制 客户信用控制 业务人员控制,- 48 -,自我诊断独特竞争能力,运筹能力信用运筹 资金运筹 资源运筹,投机能力独特眼光 冒险精神 时机把握,- 49 -,建立新的核算体系,与业务对应的核算单位 与业务挂钩的核算指标 与核算挂钩的内部激励,- 50 -,核算为管理服务,财务数据能够指导运营引入经营效率评价和资金效率评价用财务数据评判企业的获利能力用财务数据评判企业的风险和发展能力现金流管理提到重要位置事后核算和事前预算结合,- 51 -,必备技能营运资本管理,流动资产现金应收款预付款库存短期投资流动负债短期借款应付款预收货款应付票据应付税,四大管理突破口现金应收款存货应付款,- 52 -,必备技能现金管理,现金成本 机会成本 管理成本现金周期 应收帐款帐龄 应付帐款帐龄 存货周期,现金需求的预测和满足 数字统计 信息价值,- 53 -,谢谢,
