万达房地产集团核心业务流程培训教案

《万达房地产集团核心业务流程培训教案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万达房地产集团核心业务流程培训教案（44页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中国物业教育网 http:/,x达集团流程培训材料, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,本次讨论会议题,凯捷对流程的理解 x达目前流程体系存在的问题和改善的基本思路 梳理集团业务流程结构，明确一二级业务流程类目和接口关系 根据流程类目，分派相关部门撰写业务流程视图、流程说明文件及标准化范本, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,目录,流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达管理流程改善讨论, 2005 Capgem

2、ini All rights reserved March 2005 Lander Project,流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,输入资源,输出结果 （目标）,活动1,活动 2,活动 5,活动 3,活动 4,流程边界,流程,“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环

3、境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范,流程驱动力 关键控制点,流程优化的目标 阶段性绩效目标 部门绩效考评的主要内容,流程重心,流程环境,管控模式 组织结构 权限体系 人力资源,流程,战略,流程持续改进,业务流程与管理流程交错的多级流程体系 整套规范的流程表述与制度,流程绩效,业务模式 增长阶梯 核心能力, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系,行动1,第三/四级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,行动2,行动2,行动2,行动

4、2,行动2,行动2,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动4,行动4,行动5,行动6, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,一级流程明确了企业活动的主要功能,举例, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,二级流程明确部门配合和重要控制节点，而三级流程主要为部门内部运作流程,5、产品市场推广流程,定义,类别,5.3市场推广流程,5.3.1广告发布流程,5.3.3市场推广活动组织流程,产品市场广告策划、审批、发布,市

5、场推广活动组织、实施、评估,规范,重新设计,制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道,5.2产品推广流程,5.2.1产品推广资料编制发布流程,5.2.2产品知识培训/考核流程,制作产品推广培训资料，实施培训并考核,优化,优化,依据新产品上市计划，制定产品推广计划，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等,新建,5.1产品市场推广计划制定流程,5.1.1产品推广计划制定流程,5.1.2市场推广计划制定流程,依据市场推广费用预算、制定产品推广计划，包括：推广策略、活动计划、资源配置等,新建,举例, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 L

6、ander Project,从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程,为业务流提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值, 2005 Capgemini All rights r

7、eserved March 2005 Lander Project,目录,流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达管理流程改善的基本思路, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下,1. 审核 2. 取货 3. 发货,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,申请,1. 收货 2. 上架 3. 取货 4. 包装,（5天）,（5天）,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,1. 包装 2. 发运 3.

8、 结算,（1天）,邻市营销中心,急调（1天）,共需11天,共需2天 时间虽短， 但运费骤增,典型案例,等级森严、逐级上报，效率低下，导致不能为顾客创造满意的价值,久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但比通过省中心有效,在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机

9、场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,典型案例, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间,新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。,制药公司,药品管理局,获准上市,新药开发流程,某制药公司,药品管理局,研究成功一种新药,要求提供30名病人服药一周的实际结果,研究药品设计方案,专家逐

10、个审阅,逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人,征得各医院的同意,医生填写表格， 考察，预付定金,病人实验,对药品缺陷 返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反复复，共花费两年时间,获准上市,典型案例, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,流程设计应充分考虑质量、速度和成本三个基本要素，最终提高企业经营效益,速度,效益,成本,质量,流程改善的目的：,流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本

11、的做法,满足客户, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,流程改善应遵循以下原则,明确定义职责关系，明确主导与协作关系 避免职责不清，互相推诿 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接重复 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（减少事件流） 使企业对内部和外部客户反应速度加快 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费，尽可能的并行各部门工作 建立工作过程监督检查机制 只有工作的成果符合标准和要求，工作才告完成 在流程运作中建

12、立绩效考核和激励机制 提供流程优化、运行的约束和动力, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,目录,流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达流程改善研讨, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,x达过去的快销业务模式，导致了流程环境不清晰，流程重心和流程绩效不明确，缺乏流程体系运转的基础,流程环境,集团对区域公司管控力度不足 人力资源匮乏，尤其是专业人才和管理人才 组织分工和职责不清晰 权限不明确,流程重心,没有明确的流

13、程重心与关键控制点 流程重心控制主要在区域公司 与集团缺乏明确的流程接口,流程环境不清晰，流程重心不明确，流程绩效无从谈起,流程绩效,管控模式不清晰，集团对区域公司的管控要点不明，管控力度不足，集团层面的流程存在缺乏基础 流程重心在下属公司，因此现有流程主要是区域公司的业务运作流程 组织分工和职责不清，难以明确集团和区域公司之间及不同部门之间的流程节点分工配合 没有绩效目标指导约束，流程实施效果无法评估 没有组织、人力资源保障流程的实施,主要问题,追求快速扩张 的不合理运作, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Projec

14、t,而x达目前并未形成完整的流程体系，核心管理流程缺失，难以对业务进行有效的管理和支持，也造成了企业运作中的一系列问题,投资决策流程,投资决策缺乏相关职能部门支持 投资决策缺乏相关研究和经济测算等功能性支持 决策程序缺失，不能发挥集体决策的作用,计划预算流程,集团范围内的年度计划预算缺失 估算过于粗略，概算缺失，项目预算流于形式且滞后 预算缺乏滚动修正，工作中也没有按照预算执行,财务管控流程,集团无法及时准确获取所需财务信息 集团对于下属公司难以进行财务监控和资金协调 预决算基础和费用控制标准的缺失，审计目前仅限于帐面审计,绩效管理流程,绩效指标缺失，缺乏量化指标 缺乏合理的绩效考核制度和程序

15、，考核流于形式 考核结果难以实施，绩效与奖惩关联不大,战略规划流程,目前集团战略规划主要依靠高总个人思考 设定了宏伟的战略目标，缺乏实施手段和实施计划支撑 战略没有滚动调整, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,现有业务流程具有一定的合理性，但没有规范的流程格式，不能体现事件流向，总负责人，输入输出，时间约定和部门配合等因素,二十三、材料采购流程 一、甲供材料应按合同内容，并对照招标文件注明内容，由采供部门负责采购。 二、采供部门应根据工程进度制订采购计划，并随工程进度变化及时调整。 三、采购材料在符合技术规

16、范的前提下，应多询价、比价、遵循质优价廉的原则。 四、采购方法1、五万元以下的材料采购，填制采购申请表，应由3家以上（含3家）的优惠报价单，由采购部门择优确定采购单位，书面建议报公司主管领导批准。2、五万元以上的材料采购，要采用投标形式决定供货单位。采供部门负责起草招标文件，其内容应有质量、规格、数量、进度要求及给予优惠的条件说明，经总工程师批准后，将招标文件提供给投标人，投标人应具备经济实力和供货能力，投标时有甲方采供人员、专业人员等三人参加。3、甲供材料不论采购数量多少，均应签订合同或协议，经办人及主管领导签字后加盖公章或合同专用章。 五、甲供材料现场验收1、由甲方现场工程对口管理员会同乙方进行验收，核对无误后，甲、乙方同在回单上签字，并把回单原件报甲方财务。 2、甲、乙方如对材料质量、规格、数量有异议时，要提出书面意见（或口头说明）报总工程师协调处理。 3、若不能按计划时间供贷，采供人员应提前告知有关部门说明原因，以便采取应对措施。 六、材料采购要严格控制数量，不能超购。合理占用采购资金按财务制度办理货款支付手续,