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1、企業降低成本的策略與方法,一.前言,在競爭激烈的環境中，企業應該透過持續性的降低成本活動，來創造利潤 當然，在降低成本的活動中，並非只是讓預算費用趨近於零，而是要藉由整體的經營活動，如製造的改良，新產品的開發，作業方式的改善，員工活動及服務的改善等，加以合理化，讓相同的費用能產生較大的利益，或在相同的利益下使用較少的費用，因而提升企業的利潤 此外，在降低成本的活動中，對目標的達成，將會是整個活動的核心所在,何謂整體性的經營活動,研發階段的降低成本活動: 如何選用物美價廉的材料，來降低材料成本 如何設計省力省工的製程，來降低加工成本 製造階段的降低成本活動: 如何降低購料成本 如何降低製程損耗
2、如何降低重工費用 管銷階段的降低成本活動: 如何降低營業計畫成本 如何降低間接部門費用降低成本是全員參與的活動 是不分部門你我他,何謂成本,一般所謂的成本,認為是指購入價格，製造成本和薪資而已; 其實在企業的活動中，只要是與錢有關就算是成本，因此，降低成本活動必須由此著手,真正的成本 =固定成本+變動成本 =製造成本+研發成本+管銷成本,推行降低成本活動應有的基本意識,要有成本意識: 要經常思考自己所擔任的工作，所使用的設備等，只要與費用有關的人事物，是否能再便宜些，能再節約些? 要有問題意識: 要經常思考對目前正在進行之工作的必要性，及做法的優劣性，及是否有不合理的浪費與遺漏?要常常問自己:
3、 我有做節省費用的事情嗎?(水電物料) 我有做降低成本的事情嗎?(人機料法),要有打破現狀的成本改革意識,在整體活動項目分析中，企業高層應該率先帶頭行動，明示出降低成本的目的，目標及改革意識，例如: 所謂的降低成本，就是對未來每一天的損失，浪費的挑戰 所謂的降低成本，是以所有的企業活動為對象，並由企業全員來推展的事務 打破保持現狀即可的價值觀 預算只是降低成本活動的出發點,二.降低成本的活動循環,以目標來控管活動中所屬部門之 績效達成率,降低成本規劃的重點方向,效率化，節省不必要的行動 資訊共享化，讓縱向及橫向的溝通沒有誤差 要有可衡量及評價的目標，且必須在設定期間內顯現出效果 對於活動的過程
4、及成果，要加以文件化 提供與活動主題有相關的訊息及方法 必須能發展到下一階段的規劃 要建構一個能統合各部門的專案組織架構,了解企業利潤的來源,利潤=營業額-總成本 利潤=標準成本-實際成本 利潤=以往購入成本-實際購入成本 利潤=損失與獲利的混合,如節稅 利潤=防止機會的損失 ,製造業的成本檢視,系統性思考與降低成本相結合,系統性思考:應該如何去做該做什麼:經營資源人員物品金錢資訊該如何做:架構革新裁減多餘的階層去除多餘的功能切除經營資源多餘的累贅,.整體性項目分析,在整體活動項目分析中，不要讓自己部門的利益，成為其他部門的損失，是十分重要的觀念，例如: 不可為了降低材料成本而提出難以生產的設
5、計 不可為了降低製造費用而提高批量生產的排程 不可為了提高數量折扣而大量進貨的採購策略 不可為了達成銷售業績而匆忙出貨的銷售策略在整個降低成本活動中，要有 不將成本加諸於下一工程的意識,成本80%決定於設計階段,在整體活動項目分析中，要針對材料費，勞務費，及各種費用加以定量化，數值化 要正確掌握現狀，對員工活動有必要或有幫助的東西都要加以標準化，讓管理變得更容易 要具有檢查及評價的機能，容易評價，降低成本的效果也容易掌握 在產品開發審查時，如將所有預知的成本，設定成各單位降低成品的目標值，那就是一個完整且明確的目標成本80%決定於設計階段,整體性項目分析範例,.設定目標值,過去的降低成本，是各
6、部門作各部門的活動，無法與其他部門或單位或個人的活動相結合 現在的降低成本，是經過規劃的全企業活動，目標在提升企業的利益所以，目標的設定， 應該由總體費用的降低， 向下發展到各部門,如何抱持成本意識,如何降低標準成本,是開發單位要努力的,可能管理的費用及不可能管理的費用,儘可能將費用區分為不可能管理的費用及可能管理的費用二大類 目標值則設定於如何降低可能管理的費用 思考並設法削減不可能管理的費用所以，目標的設定，要以 全部的商品，所有的活動費用 為努力對象,控制成本和削減成本,控制成本:將現狀成本控制在標準成本之內 對正在進行的工作，評估人員，材料，設備，能源等方面是否被浪費使用? 對計畫或估
7、價單上的費用，是否有進行成本控制的管理? 削減成本:將現狀成本控制在目標成本之內 設定比標準成本還要低的費用，當作目標成本 透過新方法，新工具，新設計等的改善，來降低現狀成本 比較改善後的現狀成本與目標成本之間的差距,控制成本及削減成本的重點,在控制成本的活動中，每一個人都是主角，都有其負責的部分，要正確的紀錄及隨時改善實績與標準間的差異，是重要的工作 在削減成本的活動中，是以技術/開發/設計部門為中心，藉由改善產品的設計方法， 或是改善作業方式，來接近目標成本 生產技術(改善作業方法) 設計技術(變更零件形狀) 產品企劃(功能的再檢討) 重新檢討各部門的業務(削減間接部門預算),好與不好的目
8、標值設定,不好的方法: 由前期的實績，設定一個金額偏低，容易達成的目標，這樣會半途而廢，無法達成預期目標 由前期的實績，設定一個金額偏高，不容易達成的目標，這樣會少作少花錢，無法達成預期目標,較好的方法: 由前期的實績，配合上下溝通的目標值，來設定一個努力就有機會達成的目標，換言之 前期實績+成本降低的目標,.規劃執行程序,由不同產品類別的結構開始,依產品類別來掌握成本結構中的成本花費 依部門類別來掌握成本結構中的成本花費 製作成本降低的特性要因圖，看看哪些成本最有可能降低，看看削減哪些成最有效 具體地將成本降低目標分配給各個負責人,將成本由花費改為投資的概念,從成本是花費的觀點來看，除了節省
9、之外，別無他法 從成本是投資的觀點來看，不需要投資的地方就不要投資，非投資不可的地方就必須積極投資虛榮是降低成本的大敵,注意看不見和不易管理的成本,管理看不見的成本:利息支出，過多的保費 管理不易管理的成本:間接費用，固定費用 成本管理愈仔細愈好:將管理對象細分，並以日或週來稽查實績，可提高效果 對現狀的管理抱持懷疑的態度:可排除不合理，浪費及遺漏的習性,材料費如何執行降低成本範例,加工費如何執行降低成本範例,加工過程中要思考如何減少不必要的浪費，例如: 設備故障的浪費 材料短缺的浪費 品質等待判定的浪費 生產計畫變更的浪費 製程不平衡的浪費 多餘工序的浪費 過多搬運的浪費 尋找的浪費,庫存如
10、何執行降低成本範例,庫存會因倉租，保費，管理費，報廢等，而增加不必要的成本，故，如何降低庫存成本，就成為重要的課題 ABC分類來管理庫存品 先進先出的原則 加速庫存的週轉 貴重品以訂單數採購入庫 暢銷品以MOQ採購入庫 一般品以MOQ採購但分批入庫 滯銷品以訂單數採購入庫 呆滯庫存設專人處理,管銷費用如何執行降低成本範例,在何處要投入多少的行銷費用，才能讓顧客和產品有交集，這是需要作計畫的 在何種產品要投入多少的開發費用，才能讓顧客和產品有交集，這是需要作計畫的 開發或改良來提高產品的附加價值，也可降低管銷費用的比率管銷費用(含研發)其比率會侵蝕企業的淨利 且該費用的效益評核，不是那麼容易又即
11、時的就能顯現，故，不可不察,成本降低的評價方式,標準成本:活動中可預測的成本(Ex.100元) 現狀成本:現今實力預測出來的值(Ex.120元) 目標成本:本次活動中預計達到的成本(Ex. 80元) 改善後現狀成本:活動中的實際成本(Ex.90元)成本降低率=標準成本/改善後現狀成本=100/90=111% (此值愈大愈好) 目標達成率=目標成本/改善後現狀成本=80/90=88.9%(此值愈大愈好),成本降低的評價範例,Q&A:真的降低成本了嗎?(Q),Q:藉由變更工作現場的設備流程，每天可縮短加工時間一小時，而目前的加工費率是每小時5000元，一年工作日以300天計，則每年可節省 5000
12、元/天x300天/年=150萬元/年 變更設備流程需投入150萬元，故，一年可回收，請問這個投資案你會核准嗎?假設固定成本及變動成本各佔50%,Q&A:真的降低成本了嗎?(A),A:固定成本及變動成本各佔50%，所以， 加工費率5000=變動成本2500+固定成本2500每年實際可節省的金額為 2500元/天x300天/年=75萬元/年故，應是二年回收，而非一年可回收,三.結論,降低成本是整個企業內部的活動，其成功與否，取決於企業高層的改革意識及執行力 成本是共有的,無論負責何種工作,每一位從業人員都必須努力降低自己的成本 利益是藉由降低成本而來的: 提高營業額以增加生產量加工成本的降低 削減進貨價格材料成本的降低 削減經費管理成本的降低 不放走交易機會機會成本損失的降低 不花費過多時間時間成本損失的降低 人,物,金錢,資訊等組合資源置換損失的降低成本,永續的成本控制,四.附錄:降低成本活動成效不彰的原因,高層的理解不足 基本性的研究不足 成本降低的技術能力不足 對持續性活動的意圖不強 組織分工的合作體制不夠完善 只追究問題點而忘了真正的課題 只重視結果而忽略過程的查核驗證 在資訊，教育，支援等管理面不夠徹底,
