战略九说

《战略九说》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略九说（123页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、战 略 九 说,盲人摸象，各说各象,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,一、战略理论的内涵,学派：程序取向构面取向类型取向逻辑/本质取向,图1 企业营运循环,战略基本构面,二、战略三构面,图 某软件公司“产品市场”战略构面调整示意图,市 场,产 品,：过去的战略定位,：未来的战略定位,图 “活动组合”战略构面调整示意图,：过去的战略定位,：未来的战略定位,图 “地理构形”战略构面调整示意图,市 场,产 品,图 “业务规模”/（产品市场）战略构面调整示意图,*：千人 *：千元,图 “业务规模”/（价值活动）战略构面调整示意图,表1 核心资源变

2、动表,表1 核心资源变动表,表2 战略构面与特性示意图,现况,图8 “事业网路”战略构面调整示意图,未来,表3 “战略构面战略类型”对照表,表3 “战略构面战略类型”对照表,产品1 产品2 - - - - -,价值活动1 2 3 4 -,市场或区位,象什么？,什么象？,表 战略的本质,图9 战略构面与战略本质关系示意图,图9 战略构面与战略本质关系示意图,图10 战略类型与战略本质关系示意图,表10.2 战略构面变化对照表,表10.3 情境检测矩阵,九说的关系,各说各话，说的是同一个动物,四个竞技场价值/效率竞技场能耐/结构竞技场实力/体系竞技场异质/同形竞技场 （页 247）,战略竞技场关联

3、图,族 群,产业网络,产品服务,企 业,国内/ 全球,五、战略哲学观,1.利润观,图2 九说哲学观利润来源观点,2.时空观,图3 九说在时空构面上的相对定位图,2.哲学观,图4 战略九说的哲学理念,限制和应用,九说的限制？ 可以应用到整个国家的领域？例如，说明中国的兴衰、近年来香港的衰退和未来、美国的未来？ 高阶层哪儿去了？ 治理结构？ 企业伦理？（对政府、劳动、环保 -）,三、战略九说,盲人摸象，各说了象的一部分（合起来，其实他们还是不知道象的全像）,柳传志：联想成功之道 （9/28/2002，北京青年报，受邀在AOM的演讲）,联想做了三件事： 在质量保证的前提下降低成本 提高产品技术开发的

4、能力 有市场开拓和通路管理的能力 比喻联想和西方的企业是在龟兔赛跑；兔子不睡觉，龟能做什么？ 改变基因，加进兔子能跑的基因 在沼泽上与兔子赛跑,与九说的关系？,战略竞技场关联图,族 群,产业网络,产品服务,企 业,国内/ 全球,1、价值说,战略的最根本基础 价值形成的三要素 产品的组合：价值的传递载体 顾客：价值的认知者 厂商：价值的创造者（提供者）,价值的形成,战略逻辑？,1、顾客的区格和了解 2、发展产品组合 3、界定价值活动 4、界定顾客、产品、价值活动的组合,图1.1日常用品顾客的购买标准,图1.2 零售业中顾客购买标准与产商价值活动关系表,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,

5、图1.3厂商对“价值活动组合”的价值差异,价值的创造：差异化,需求缺口：因应或者创新 独特差异 不同的价值链 新的关系 星系价值网,2. 效率说,效率是什么？,效率是：,与价值的关系？ 与竞争的关系？ 与环境的关系？ -,图2.1 以效率为核心的企业成长战略动态逻辑,（资料来源）：修改自Chandler（1992）,三者的区别 （1）,规模经济,平均成本,数量,三者的区别 （2）,学习曲线,平均成本,时间,三者的区别,范畴经济,平均成本,数量：多元活动,战略逻辑？,定价（市场战略） 价值活动的布局（见次页） 产品的组合 多元化,价值活动,采购活动,营销活动,现场服务,店址与机具设备,图 最适规

6、模的价值活动,3. 资源说,组织能耐的来源 执着的基础,两种战略,由外向内型：机会主义型（opportunity-based）；美国企业 由内向外型：能力主义型（competence-based）；日本企业 美日的差异，为什么？ 哪个好？为什么？,表3.1策略性资源的内涵,资源=能耐,独特性 专属性 模糊性：内隐性、复杂性,图3.1 以资源为基础的战略分析框架,资源的运用和维持,现有资源：现行的活动 剩余资源：其他的活动 维持：不同形式的资源方式不同 知识资源：取得=扩散=机构化（储藏）,品牌是虚幻的， 才是根本。,4.结构说,独占是超额利润的来源 （叶日崧）,图4.1 波特的“五力分析”架构

7、图,退 出 障 碍,进 入 障 碍,图4.2 障碍与经营绩效,战略逻辑,卡位原理：占个好位置 减低同业的竞争程度 提高进入障碍 提高的顾客的议价力量 提高对供应商的议价力量 扩大运用独占力,5. 竞局说,庙算（力量） 跪道,孙膑赛马的故事,下马 =上马 上马=中马 中马=下马=2比1的胜局 假设？,表6.1 资金不足可以实力（获胜几率）补救,【说明】：表内数值皆为百分比,图5.1 囚犯两难报酬矩阵,乙,甲,图5.2 胆小鬼游戏报酬矩阵,乙,甲,图5.3 推门报酬矩阵,乙,甲,博弈的考虑要素,你我能力的的考量 战场（范畴；战（略）术；战术间的关系；交战规则） 攻击和防御战略（回应） 报酬和成本

8、成败的或然率,动态竞局（孙子兵法）,慎战、善战 非危不战，非利不动 不战而屈人之兵、奇袭（出其不意、攻其不备）= 跪道、先知 从始计、作战 -用间 先知-用间；计划-谋攻； 动员-速战；主动-机动； 奇正-虚实；利害-隔离； 先胜-全胜,图5.4 三位体示意图,甲,乙,丙,合纵联盟 （孙子兵法忽略的一环）,表5.2 八种类型三位体的保守、革命及不当联盟,（资料来源）：Theodore Caplow著，丁庭、张英华译,6. 统治说,交易成本决定治理的范畴,图6.1 企业是一个资源统治机制,企业,人力,通路,资金,技术,零组件,生产技术,交易：技术上独立的买卖双方，对所意欲 之产品或服务，基于双方

9、均克接受 之条件，建立起一定之契约关系， 并完成交易活动。交易成本：在交易行为发生过程中，伴同产生的资讯搜寻、条件谈判（议价）与监督交易实施（品管）等各方面之成本。,交易人：有限理性 交易情境：不确定性、复杂性、少数、信息的对称 交易标的物：独特性、买卖的投入、质量的辩识性 交易频次 最佳资源统治战略：极小化（资源统治成本）=极小化（生产成本+交易成本）,交易成本的构成,图6.2 交易商品、交易频次与统治形式的关系,（资料来源）：修改自Williamson(1979),图6.3 资源运用的战略思考,图6.4 三边统治的实务运作,战略的思考,交易成本决定治理的范畴：市场交易或内部组织；重点在组织

10、间，非组织内 满足顾客的手段：价值创造的手段（降低成本） 如何使成本降低（生产成本和交易成本）降低是战略的关键 即降低统治和事业网络间的成本,7. 互赖说（网络说）,人不能离群而索居， 企业不能独立而存活,不同的哲学,美国式：竞争 东方式：合作，共赢,表7.1 产业合作网路的类型与成因,事业网路战略 选择 建构 定位 发展 维持,重点,自利、互惠为基础 化依赖为互赖 整体利益与个体利益的平衡 需要网络的管理能力（核心能力之一）,8. 风险说,天有不测的风云、人有旦夕祸福 环境和未来的是： 可侧性、复杂性、控制性、丰裕性、 敌对性、竞争性、-,风险VS不确定性 来源：一般环境任务环境公司（个人）

11、 影响企业的每一层面、每一活动,图8.1 环境、资源特性与经营风险之关联,环境不确定性,外部关系依赖程度,内部资源僵固程度,战略： 降低 转移 分散 隔离 改变组织习性（学习性组织）=改变员工的习性：增加弹性、厚植资源,对风险的认知,环境的变化是客观事实 环境变化带来的风险因对认知方式的不同而不同 认知的不同也带来因应战略的不同（美国：转依赖为独立；日本：转依赖为互赖） 因应风险的战略本身带来不同的风险；任何活动都有内生的风险,9. 生态说,物竞天择，适者生存 上帝雖然狡猾，但沒有惡意 且慢下手的故事（生态力）,胜负非关强弱 企业组织的生存法则，并非完全 的理性与自主，它和自然生物一 样，其实

12、有很大的一部分是决定于机遇和环境的选择（p.245）,生态学的观点,表10.1 生物/组织集团类比与定义,核心理念,生死有命，存在就是目的 物竞天择，适者生存 以整个组群或生态系统来观察：长时间，宽视野 。,组织生态战略,利基宽度（通才 VS 专才战略） 生命的繁衍（r VS k 战略） 战略同形与共同演化；学习 合作共生（共生、共食、寄生、拟态） 生命阶段（未包括） 渐变和突变（未包括）,两者相通,死亡的原因,内部的限制 外部的压力 选择的限制,学习性组织,有一个人人赞同的理想。 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。 作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功

13、能和环境的相互作用进行思考。 人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评和惩罚。 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同理想一起工作。,评论,四个构面 十说 高阶层在那里？ 金融战略？,三个构面的修正,吴思华低估了竞争和环境的的重要性,环境（竞争） 形势,战略的四构面,战略,战略,战略,评论： Mintzbergs 10 schools,Mintzbergs 10 schools （参考讲义） 中心是认知学派 (cognition school) 高阶层的分析、预测、解读、造理、摸索、行动、错误、学习,四、战略规划的确动态关观,行动是理性和非理性的结合 左脑和右脑的交

14、叉运作,1、传统规划程序（design school),战略分析,战略拟定,战略执行,图10.1 传统战略规划的流程,高阶层是战略管理的中心,高阶层为中心的战略管理模式（见次页） 战略的形成、执行和评估 相互关联和影响 中心是高阶层,高阶层,目标组合,理念、特性、经验 知识、能力、传承 成员组成与关系,过去、目前和未来外在环境和形势,核心能力 资源、组织和 过去的战略与绩效,投资者 顾客 员工 社区 政府的要求,预测、解读,造理、学习,愿景 战略内容和态势,效率 品质 服务 创新,组织的目标,持续发展 利润 市场占有率 形象 员工献身,目标组合,现在和未来环境,组织系统,标准和评估,不知、不可测、不可控制的因素,韩非子的法术势,最高层,中阶层,情境,法,势：地位、 素质、心理、 目标,势：地位、 素质、心理、 目标,术,术：法、势的运用(审时度势+技巧）,结构影响,人际影响,低层员工,人际影响,结构影响,术,孙子兵法,组织：,分析 解读 预测 造理,环境：竞争者及性质,危、机,知,天地,（审时度势）,定位,主（道） 将（能） 法令（行） 兵众（强） 士卒（练） 赏罚（明） 与竞争者比较,庙算,适应、影响（造势）（攻守与跪道）,表10.1 战略分析项目汇总,2.动态战略规划,