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1、薪酬与薪资,薪酬政策的策略性目标,报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率,薪酬(Compensation)的类型 直接财务给付 间接财务给付 给付的基础 工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework) 决定薪资的基本要素 法律、公司薪资政策、公平性、工会,薪酬的基本观念,非财务酬偿系统,内生激励因素 参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化,荣誉性的报酬 办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限
2、制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书,酬偿给付基础的意义与类别,包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位(job based) 严格的工作分析与工作评价结果、计时工资 个人本位(person-based) 技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等 产出/绩效本位(output/performance based) 计件制、佣金、成果分享、提案奖金等,薪资给付的控制效果,控制机制：输入控制、过程控制、输出控制 绩效本位：输出控制 量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结 职务本位：过程控制 组织层级间的行为表现 技能本位：输入控制 提供有效诱因激励员工学习,薪资水准与薪资结构,薪资水准是组织内工作的平均薪资
3、 薪资结构是组织内工作的相对薪资,薪资结构及其影响,薪 资 水 准 薪资 结 构 管理工具 市场调查 工作评价 比较重点 外部 内部 影响 外部移动 内部移动 (员工吸引/留任) (升迁、转调) 劳动成本 员工间合作 员工态度 员工态度,员工薪资的公平考量,外部薪资比较的公平 其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别 内部薪资比较的公平 在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异 员工薪资比较的公平 相同工作、不同表现的员工的薪资差异,发展薪资水准,产品巿场的竞争 组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势 产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限 劳工
4、巿场的竞争 如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力 劳工竞争市场是薪资水准的下限,进行薪资调查,目的 作为工作价值的基准 方式 寻找代表性工作(benchmark jobs) 参考其它雇主的给付 委托专业机构进行薪资调查 地区、产业及专技人员类别调查,工作评价,目的 决定每项工作的相对价值 报酬因素(compensation factor) 技能、努力、责任及工作环境 专业知识、解决问题的能力、责任感 工作评价的方法 排序法(ranking method) 依所有工作的共同因素排序 工作分类分级法(job classification) 决定报酬因素，各工作
5、据以分类或分级 工作评点法(point method) 由工作所需各种因素，决定所需等级后加总 因素比较法(factor comparison) 类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总,排序法(ranking method),将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。 是一种主观的判断方法，又可分逐次比较与配对比较两类。 优点： 简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。 缺点： 过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。,工作分类分级法(job classification),实施步骤 先将工作区分为若干类别与等级 对每一等级订定相关的标准(工作说明书) 将各职位依
6、所订的标准逐一纳入个别等级中 相同等级的工作适用相当的薪资范围 优点 极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。 缺点 不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。,工作评点法(point method),实施步骤 选定计酬因素 决定各个计酬因素的内容(次因素) 决定每一计酬次因素的相对重要性(权数) 根据计酬因素分析并说明各个职位 决定每个因素中那个程度最适合该职位 根据评估的结果给予各个因素应得的分数 根据各个职位的总分来决定职位等级 将职位所得的薪点数换算成薪资,因素比较法(factor comparison),选择特定的计酬因素。 根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。 依据各个因素对
7、公司的相对重要程度决定其权数。 计算每个职位的总分。 依据各职位的总分决定层位的层级。,设定给付比率(二),细部调整订定薪资范围,将类似工作分成同一个给付等级,决定各给付等级之工资,薪资设计四要素模式,薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,薪资结构的重要名词释义(一),薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。 薪(职)等数目(pay grade)：以1015职等居多，若扁平化则以510个职等为宜。 薪资全距(sal
8、ary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。,薪资结构的重要名词释义(二),职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。 重迭的理由 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待。,管理工作 的价值,基本薪酬要件 薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主管加给及福利津贴 以评点法、工作分类法搭配因素比较法进行工作评价较为适合 高阶主管的薪资考量因素
9、绩效(performance-based) 产业差异 工作复杂度、权力结构、股东的主动程度,专业人员的薪酬,以知识及技能为基础 (knowledge-based or skill-based) 报酬因素：着重于解决问题的能力、创造力、工作范围 以评点法及因素比较法进行工作评价较为适合 宜考虑就业巿场供需情形 薪资给付政策以宽频方式较佳,台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2001),以营业额排名前一百大企业(制造业、服务业)及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收146家样本进分析，结果如下： 薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要素与实务制度 本薪比重约占七成(68.92%)，其它
10、特定性质薪酬约占三成(32.68%) 。 本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特性。 各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。,现阶段关于薪资管理的若干议题,比较价值(comparable worth) 因传统工作上的性别差异所导致的薪资差异问题 薪资压缩(salary compression) 因薪资结构变动导致新进人员薪资优于年资较高者之薪资问题 解决之道 年资加薪、绩效给付、主管调整 因调职所产生的生活费用差异,薪资管理的发展趋势,宽频(Broadbanding) 增加薪资弹性 增加员工职涯弹性 特别适用于无边界组织 以技能为依据(
11、Skill-based) 较能确认是否具备足够的能力 工作变动对薪资的影响较小 较不受年资的影响 增加员工的工作调整弹性,传统与宽频的薪资结构比较,传统的薪资结构 单纯的薪资管理 提供较实在的升迁机会 强调专业分工 反应职位在组织中的重要性 绩效评核标准的结构化 评核个人过去的表现 激励职位升迁及技能的提升,宽频幅的薪资结构 配合经营策略的激励 减少层级的差异化 鼓励团队运作 反应市场薪资行情的变动趋势 全方位的绩效评核，但主管的主观判断成分高 强调个人未来的发展 薪酬的弹性化及激励工作能力的成长,传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构,技能薪给的基本要素,工作分析的内容是技能单位(skill u
12、nits) 要能准确地评估员工所具备的各种技能的熟练程度，并给予证照 薪给的变动不必然与职务变动连结在一起 几乎不考虑员工的年资,技能薪给制的优点,弹性 员工拥有多样性技能后，能相互支持，提高工作弹性 效率 员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然得以提升 团队绩效 在建立工作团队，达成团队组织绩效,技能薪给制的类别（一）,阶梯层级模式 适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时 薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶 技术模块模式 工作进阶不必然是逐级进阶的 薪资多以百分比的增加形式来管理 学校课程模式 类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能的差别,技能薪给制的类别（二）,跨部门模式 适用于强调部
13、门间轮调与相互支持的组织 技能愈具可移动性，则薪资愈高 薪级进阶模式 类似原有的薪等薪级制，但以能力取代年资 可设计为核心技能与扩展性技能两类 技能评核模式 同时透过技能学习与绩效评核方式来进行 由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪,设计技能给薪制时应考虑的一般事项,适用时机 连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织 应参考当地或同行的薪资水准 参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定 应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新,精心设计技能的层级与模块以减少重复 配合技能评鉴和证照制度 配合实施训练课程 制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪 新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定 注意旧制中高薪低能者的辅导,设计技能给薪制时应考虑的技术事项和过渡事项,
