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1、项目风险管理 （第十讲）,主要内容,项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标产生积极或消极影响。,项目风险,项目风险源于任何项目中都存在不确定性。确定性、风险性、完全不确定性这三种情况都存在，但比例不不同。,主要内容,风险因素是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素，是风险事件发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因。,风险事件是指造成损失的偶发事件, 是造成损失的外在原因或直接原因。,主要内容,组织从风险对项目成功造成的威胁或带来的机会的角度看待风险。结果与期望之间的背离和差距；,人们对风险持有的态度，将影响其对风险认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。,主要
2、内容,主要内容,风险管理规划； 风险识别； 定性风险分析； 定量风险分析； 风险应对规划； 风险监控；,主要内容,风险管理过程,一、风险管理规划,风险管理规划应在项目规划过程的早期完成，其成果主要为风险管理计划： 方法； 角色与职责； 预算； 时间安排（次数和频数）； 风险类别； 风险概率和影响定义,一、风险管理规划,一、风险管理规划,一、风险管理规划,风险概率 可使用概率相对比例，如“十分不可能”、“不可能”、“可能”、“几乎确定”； 或者分配某数值表示比例（0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）,一、风险管理规划,影响标度 相对标度，主要是按照影响程度排序的简单影响描述，如“很低”、“低
3、”、“中等”、“高”、“很高”； 或者分配某数值表示比例（0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）,一、风险管理规划,影响标度的判断条件,二、风险识别,风险识别指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。,项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。这项工作的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。,二、风险识别,项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：识别并确定项目有哪些潜在的风险识别引起这些风险的主要因素识别项目风险可能引起的后果,二、风险识别,1、头脑风暴会头脑风暴会的目的是取得一分综合的风险清单。可以以
4、风险分解结构为基础框架，然后再对风险进行分门别类，并进一步对其定义加以明确。轮流发言，不讨论，没有判断性评论。比如：那决不会起作用；愚蠢的做法。,二、风险识别,2、德尔斐技术德尔斐技术是专家就某一专题达到一致意见的一种方法，项目风险管理专家以匿名方式参加此项活动。主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解。问卷答案交回并汇总后，随即在专家中传阅，请他们进一步发表意见。若干轮后，就可以得出主要项目风险的看法。反馈匿名函询法,二、风险识别,二、风险识别,3、核对表分析核对表可以根据历史资料，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来源着手制定。使用核对表的优点是风险识别过程迅速简便。缺点就是制定的核对表
5、不可能包罗万象。,二、风险识别,二、风险识别,4、SWOT分析优势、弱点、机会与威胁分析（Strengths，Weaknesses，Opportunities，and Threats），主要分析项目内部优势与弱势，外部机会与威胁。,二、风险识别,二、风险识别,二、风险识别,二、风险识别,5、风险识别成果：风险登记册 已识别风险清单； 潜在应对措施清单； 风险根本原因；,三、定性风险分析,定性风险分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素，对已识别风险的优先级进行评估。定性风险分析通常是为风险应对规划过程确立优先级的一种经济、有效和快捷的方法，并为定量风险分析奠定基础。,
6、三、定性风险分析,风险概率评估：调查每项具体风险发生的可能性。 风险影响评估：调查风险对项目目标的潜在影响。,风险值风险概率 风险影响值 概率和影响矩阵（矩阵图分析）,三、定性风险分析,0.72,0.36,0.18,0.18,0.28,0.56,0.40,0.20,0.24,0.04,0.03,0.02,0.01,0.01,0.02,0.04,0.03,可以承受,不能承受,四、定量风险分析,定量风险分析指对定性分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。,四、定量风险分析,Expected Monetary Value
7、Analysis,当将来涉及可能发生也可能不发生的复杂情况时，计算平均结果的一种统计技术。EMV等于发生概率和其影响的乘积。机会的预期货币价值一般为正数，风险的预期货币价值一般为负数。,1、预期货币价值分析EMV,四、定量风险分析,例如 “如果任务A的发生概率是10，它的影响是，US$20,000那么A的期望货币值是多少？ 答案： US$2000,四、定量风险分析,练习： 你的项目估算是RMB100,000，你已经识别出有两个风险，它们是 “彼此统计独立的”。 如果风险 A发生，将损失RMB10,000，A发生的概率是35%。 如果风险 B 发生概率是0.25，结果是我们会节省 RMB32,0
8、00。 那么我们的项目预算应该是多少?,四、定量风险分析,A的EMV = 35% X 10,000RMB3,500 B的EMV = 0.25 X 32000 RMB8,000 因此： 如果A发生: 项目成本是RMB103,500 如果B发生: 项目成本是RMB92,000 如果A和B都发生: 项目成本是RMB95,000 如果A和B都不发生: 项目成本是RMB100,000 我们的最差情况是RMB103,500,四、定量风险分析,2、决策树分析,决策树是对所考虑的决策以及采用这种或者那种现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法。,它综合了每种可用选项的费用和概率，以及每条事件逻辑路径的收益
9、。当所有收益和后续决策全部量化之后，决策树的求解过程就可以得出每项方案的预期货币价值。,四、定量风险分析,我们有一个工厂，我们可以 改进：成本是500 重建：成本是900 如果我们改进 最大收入 = 900 最小收入 = 300 如果我们重建 最大收入 = 2160 最小收入 = -432,四、定量风险分析,情况是： 65% 的可能是市场需求很强(我们可以卖掉所有的产品) 35% 的可能是市场需求不强 (我们只能卖掉最小产量的产品) 我们采取改进 还是 重建？,四、定量风险分析,状态结点 1：0.652160+0.35（-432）=1252.8 状态结点 2：0.65900 +0.35300=
10、690 决策结点 0：max（1252.8-900，690-500 ）=352.8 因此，该项目风险评价结果：采取方案甲。,四、定量风险分析,3、模型和模拟（蒙特卡罗技术）,蒙特卡罗模拟是一种随机模拟方法、一种有效的统计实验计算法。,这种方法的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值。,四、定量风险分析,四、定量风险分析,四、定量风险分析,四、定量风险分析,在项目管理中，常常用到的随机变量是与成本和进度有关的变量如价格、用时等。由于实际工作中可以获得的数据量有限，它们往往是以离散型变量的
11、形式出现的。例如，对于某种成本只知道最低价格、最高价格和最可能价格；对于某项活动的用时往往只知道最少用时、最多用时和最可能用时三个数据。,四、定量风险分析,项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是： 1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型； 2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样； 3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；,四、定量风险分析,4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差； 5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分
12、布的概率累积S曲线)； 6、依据累积概率曲线进行项目风险分析。,四、定量风险分析,四、定量风险分析,四、定量风险分析,4、敏感性分析,敏感性分析（Sensitivity Analysis）有助于确定哪些风险对项目有最大的潜在影响；它把所有其他不确定因素保持在基准值的条件下，考察项目每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。敏感性分析常见的是龙卷风图（Tornado Diagram）,四、定量风险分析,五、风险应对规划,风险应对规划是为项目目标增加机会，减少失败威胁而制定方案、决定应采取对策的过程。包括风险回避、风险转移、风险减轻、风险自留或接受；,五、风险应对规划,（1）回避（Avoidan
13、ce）：当项目风险潜在威胁太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。例如延长进度，或者减少范围，甚至放弃项目。,五、风险应对规划,（2）转移（Transfer）：指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。转移风险只是把风险管理责任转移给第三方，并没有排除风险。对于金融风险而言，风险转移策略最有效。保险、履约保证、担保、合同条款；费用加成合同风险给买方，固定总价合同风险给卖方。,五、风险应对规划,（3）减轻（Mitigation）：指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者
14、减轻其对项目目标造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢补救要有效的多。比如采取植树植草、建排水渠网，避免滑坡等；比如大容量变压器避免烧毁；比如人与危险物隔离；,五、风险应对规划,（4）接受（Acceptance）：项目团队不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者无法找到任何良策，或者采取规避方法费用大于风险事件造成的损失；主动接受和被动接受；主动接受制定风险应急储备金；被动接受不采取任何行动，风险发生时，相机处理。,五、风险应对规划,预算储备金 管理储备金（Management reserves）：由项目发起人（Project Sponsor）控制；未知风险。 应急储备金（Contingency
15、reserves）：由项目经理控制；已知风险。,六、风险监控,指识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，检测应急计划的触发条件，检测残余风险，审查风险应对策略的实现并评估其效力的过程。,这是一个“积极主动”的过程，风险会发生变化，新的风险会出现, 风险也会消失！,六、风险监控,风险应对措施按照计划安排执行； 风险应对措施的有效性与期望的一样，决定是否采取新的应对措施； 项目的假设条件是否依然有效； 风险的触发事件发生了； 按照合适的方针和程序； 风险已经发生，但之前没有被发现；,风险监控 考察是否：,课后作业,某构建厂，就下一年度的生产批量进行决策，通过市场调查和预测，产品的销售情况可能遇到销路好、一般和销路差三种状态，其概率分别为0.3、0.5和0.2，各方案不同状态下的收益值已经测算出，见下表，试利用决策树方法进行方案选择。,
