中国国际电子商务中心战略发展报告之二--组织结构设计

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1、,中国国际电子商务中心(CIECC) 战略发展报告之二- 组织结构设计 （征求意见稿）,2002年10月,引言,中国电子商务中心发展战略已经确定，必须调整其组织结构以适应战略的推进，使得战略实施的责任与行为通过组织的形式固化下来。中国电子商务中心依其战略已将事企不分的结构改为资产、人员、业务各自分开明晰的事、企结构，即中国电子商务中心延续其事业单位的性质，并与。共同出资组建中国国际经济贸易网络通信有限公司，将原中国电子商务中心企业经营业务全部纳入到该公司。本报告组织设计主要是针对“网络公司”（即集团母公司）。 中国国际经济贸易网络通信有限责任公司事实上已经成为CIECC企业发育的惟一主体，是集

2、团公司开展业务、实施战备、行使产权的母体。因此“网络公司”组织设计的基本命题就是如何完善或调整其组织结构以便各业务单元在集团总部的规划与协调下向公司的总体战略方向发展。 和君创业研究咨询有限公司将根据集团公司的基本组织结构模式及不同的优、缺点，向CIECC集团公司提供总部可采取的组织结构框架建议。 同时，和君创业咨询公司依其组织架构，提出各业务单元和主要职能部门的重要职责，供CIECC讨论、修改及完善。,目 录,第一部分 企业集团及其组织管理模式 第二部分 网络公司组织设计的原则与目标模式 第三部分 网络公司选择的路径,企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为

3、主要纽带，并通过产品、技术、经济契约等多种联系，把多个企业联结在一起，具有多层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。,第一部分 企业集团及其组织管理模式,第一部分 企业集团及其组织管理模式,控股公司（集团公司）的分类： 从控股公司（集团公司）所具备的功能上来看，主要有两类,金融型控股公司这类公司没有明确的产业选择，主要从事投资和投资管理业务，一般以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有明确的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。如各种基金，当被持股公司盈利水平达不到出资者预期及社会平均利润率水平，便通过“用脚投票

4、”方式转让所拥有股权，转而投向盈利水平更高的公司。 产业型控股公司这类公司通常有明确的产业选择，兼有产业经营和资本经营业务。有明确的通过企业集团体制实现的市场目标和整体发展战略。所追求的目标是“资本增值”和“ 产业发展”的双重目标。产业型控股公司又可划分为纯粹控股公司和混合控股公司。 纯粹控股公司，公司本身是个管理型公司，从事产业化公司的股权管理，本身除了对产业型公司控制、支持职能外，不从事产品性经营。 混合控股公司，公司既从事产业化公司的股权管理，自身又直接从事生产经营活动。,第一部分 企业集团及其组织管理模式,由于目前在CIECC母公司内还仍然保留电子政务业务，而非纯粹的职能管理，所以应将

5、其定位于产业型控股公司中的混合控股公司模式。今后随着子公司的业务壮大，母公司的电子政务业务可以从母体中单立，形成纯粹的产业型控股公司。,企业集团以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体。 企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，一般称为集团公司或母公司。 集团公司依据产权关系，统一行使出资者所有权（产权）职能、统一投资决策、统一配置资源、统一调整结构、统一负责资产保值增值。 集团企业间有内在的技术、经济联系，能在市场配置资源中形成利益共同体。 集团公司有明确的通过企业集团体制实现的整体发展战略和市场目标。 集团公司在选择是否持有一个公司股权时，有明确的战略目标和市场目标，具有通过控有一定数量的子

6、公司达到控制某些关键性资源或占有某些产业领域（产品）一定市场份额的目的， 企业集团的母公司、子公司和其他成员企业具有法人资格，为法人企业，依法享有民事权利和承担民事责任。企业集团不是法律主体，不承担民事责任。企业集团只是一种建立在控股、持股基础上的法人集合。,产业型企业集团的主要特征：,第一部分 企业集团及其组织管理模式,企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。按产权关系及投资、持股比例分为：母公司；全资、控股子公司；参股关联企业和协作企业等。 企业集团的全资或控股子公司，是指企业集团拥有控制权的子企业，它包括由企业集团直接或间接控制其过半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制

7、的被投资企业。 “权益性资本”是指能够据以参与企业的经营管理，对经济决策有投票权的资本。在投资企业，它体现为长期投资中的股权投资。在被投资企业，它体现所有者权益中投资者所享有的资本份额。 “通过其他方式控制的被投资企业”，主要指： 通过与该被投资企业的其他投资者之间的协议，拥有该被投资企业半数以上所有权； 根据章程或协议，有权控制企业的财务和经营决策； 有权任免董事会等类似权力机构的多数成员； 在董事会或类似机构会议上有半数以上表决权。,第一部分 企业集团及其组织管理模式,控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业的持股比例超过51%；相对控股是指投资企业在被投资企业为最大股

8、东，一般持股比例超过30%。 企业集团参股企业，是指企业集团所持有股份未达到控股程度的企业。参股企业不应称为参股子企业。子企业只应相对控股企业而言。 协作企业，是指与集团公司或子公司根据经营需要，以合同、协议方式建立较为稳定协作关系的企业，它们之间是非产权关系。 企业集团的母公司一般应至少拥有5个以上控股子公司。,第一部分 企业集团及其组织管理模式,产业型企业集团基本组织管理模式,集团化的组织管理体制分为以下基本类型： U型结构（Unitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。 H型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型

9、公司结构。其下属公司具有较大的独立性。 M型结构（Multidivisional Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。 矩阵式结构（Matrix Structure）。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。,第一部分 企业集团及其组织管理模式,U型结构的典型模式,U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专

10、业性强的控股公司。矿业、电力、汽车业等。,决策层,职能层,执行层,第一部分 企业集团及其组织管理模式,U型结构的特征,内部系统,优势,劣势,关联背景,结构：U型职能式 环境：较低不确定性、稳定 技术：例行，较低的相互依存 战略目标：内部效率、技术质量,经营目标：强调职能目标 计划和预算：基于整体成本最低。 正式权力：职能经理。,鼓励专业化和内部规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优,对外界环境变化较慢 易引起高层决策堆积，决策效率下降 部门/子公司间缺少横向协调,第一部分 企业集团及其组织管理模式,H型结构的典型模式,A产业公司,B产

11、业公司,子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。,第一部分 企业集团及其组织管理模式,H型结构的特征,内部系统,优势,劣势,关联背景,结构：H型分权制 环境：中度到高度不确定性、变化性 技术：非例行，部门间较高的相互依存 战略目标：外部效益、适应、顾客满意,经营目标：强调分产业产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：子公司、分公司事业部经理/产品经理,适应不确定环境下的高度变化 清晰的事业部/产品责任和联系环节，实现客户满

12、意 跨职能的高度协同 各子公司适应不同的产品、地区和顾客 在产品较多的大公司效果最好 决策分权,失去了职能部门内部的规模经济 子公司/产品线间缺乏协调 子公司产品线间整合与标准化变得困难,第一部分 企业集团及其组织管理模式,M型结构的典型模式,A产品公司,B产品公司,M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 M型结构的三个层次: 第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层.主要职能为战略管理和交易协调 第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.这些部门依公司具体情况和战略阶段与下属业务单元进行动态性分权。 第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承

13、担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。 子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。 M型适合于多元化控股公司.,第一部分 企业集团及其组织管理模式,M型结构的特征,内部系统,优势,劣势,关联背景,结构：M型 环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求 规模：大 技术：例行或非例行，能力间一定的依存。 战略目标：外部有效性、适应、顾客满意,经营目标：强调产品线和某些职能 计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理协作的责任。,组织在事业部内部获得适应性和协调、激发活力 在核心职能部门内实现效率 公司和事业

14、部目标更好的一致性效果 获得产品线内和产品线之间的协调,存在过多管理费用的可能性 子公司/事业部和公司职能部门间易产生冲突 当子公司权力过大时有可能产生争夺资源的矛盾,第一部分 企业集团及其组织管理模式,矩阵式组织结构,第一部分 企业集团及其组织管理模式,矩阵式组织特征,内部系统,优势,劣势,关联背景,结构：矩阵式 环境：高度不确定性 技术：非例行、较高的相互依存性 规模：中等，少量产品线 战略目标：双重核心产品创新和技术专门化,经营目标：同等地强调产品和职能 计划和预算：双重系统职能和产品线 正式权力：产品经理与职能经理的联合。,获得适应环境双重要求所必须的协作 产品间实现人力资源的弹性共享

15、 适应不确定性环境中进行复杂的决策和经常性变革 为职能和生产技能改进提供机会 在拥有多重产品的中等组织中效果最佳,员工卷入双重职权之中，降低员工积极性，容易迷茫 员工需要有良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间，包括经营会议和冲突的解决 难于维持权力的平衡,第一部分 企业集团及其组织管理模式,在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的 结构，称作混合式结构。,案例：Sun Petroleum Products公司的组织,第一部分 企业集团及其组织管理模式,燃料事业部

16、下的区域式结构,燃料副总裁,各区域销售 服务和市场部门,A产品部,美国分部,太平洋分部,欧洲分部,在组织层级的高端，强化产业差别和职能化控制力，在组织层级的中、低端则强调市场的适应和协调。,南欧分部,法国分部,西欧分部,北欧分部,第一部分 企业集团及其组织管理模式,集团公司总部职能定位的四种基本模式,业务高度相关 有协同效应,业务多元化 且无相关性,特征,案例,职能集中在公司总部（销售、市场营销、分销和日常运营等）,西门子 宝洁 辉瑞,公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,杜邦 花旗集团 阿莫科,公司总部设定总体战略方向,通用电气 英国石油 ABB,公司总部审查财务状况并分配资金,华侨城 联合技术,第一部分 企业集团及其组织管理模式,现实生活中的多数情况，公司总部的职能是四大基本模型的混合体,