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1、,如何进行有效 的激励,目 录,第一部分 什么是激励？经典激励理论经典激励理论的管理启示 第二部分 如何有效激励员工？ 领导如何对下属进行有效激励？,第一部分 什么是激励？,激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。 激励特点是：有被激励的人。被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。 作为一个管理者、团体和组织为了实
2、现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。,第一部分 什么是激励？,作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。,第一部分 什么是激励？,激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明,经典激励理论,内容型激励理论 马斯洛的需要层
3、次理论 赫滋伯格的双因素理论 过程型激励理论 亚当斯的公平理论 行为改造型激励理论 弗鲁姆的期望理论,中国原有体制,人性的,否认人性的,崇拜的,基于物质人性的研究结果,再谈人的动力,动力惰性比系数,影 响 因 素,个 人,群体与组织,体力潜能 脑力潜能 能力潜能 欲望潜能 环境条件,公平感 权利感 成就感 人际感 自我感,经典激励理论 需求层次理论,强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业,激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工,寻找和建立温馨和谐人际关系,采取支持与赞许的态度,开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动,采取公开
4、奖励和表扬、颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段提高员工自豪感,工作丰富化、让员工承担责任、提供事业舞台并帮助其设计个人职业生涯发展轨道,经典激励理论 双因素激励理论,影响员工工作态度的因素有两类：,一类因素为保健因素，公司政策和管理、技术监督、薪水、福利、工作条件、人际关系等,另一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,需要层次理论与双因素理论理论之间的关系,生 理,安 全,社 交,尊 重,工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责
5、任和自身的发展,企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活,激励因素,保健因素,马斯洛需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,自我 实现,需要层次理论理论和双因素理论,经典激励理论 公平理论,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性,获得暂时性的满足，时间一长，回归原位,激励效果良好,产生不满，抱怨、士气低落,-当事人争取更多的奖酬、待遇。 -当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 -当
6、事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 -当事人想要参照者工作干得更多。 -参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 -改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 -在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。,经典激励理论 期望理论,激励效果= 期望值*关联值*效价,V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,M = VEIn,完成目标的可能性,获得奖励的可能性,获得奖励的多少,作为猎人
7、，如何激励你的猎狗完成一次猎捕兔子的任务？,理论运用,告诉猎狗： 你有能力抓 到那只兔子,告诉猎狗：抓到兔子，会获得奖励,告诉猎狗：抓到兔子，骨头多多 哦,经典激励理论 强化理论,认为可以通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱、或消失某种行为的过程。有四种强化可以改变下级的行为：,积极强化,惩 罚,消极强化,消失,激励要因人而异,奖惩适度,激励的公平性,奖励正确的事,激励要把握最佳时机,物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合,构造员工分配格局的合理落差,经典激励理论的管理启示,第二部分 如何有效激励员工？,领导如何对员工进行有效激励？,案 例：永生难忘的激励,有效激励的方法和
8、艺术,有效激励应该注意的问题,人才类别与激励,领导如何对员工进行有效激励？,案 例：永生难忘的激励,有效激励的方法和艺术,人才类别与激励,有效激励应该注意的问题,永生难忘的激励,案 例,万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用小高公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至小高公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。小高真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，小高只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。,主管是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，
9、总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以小高好胜的个性，要在这种情况下面对他，确实是很难受的事情。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是小高只好硬着头皮报告事情始末。,假如你是小高的主管，面对 如此情形，你会怎么做？,该主管问了小高几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。,这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。这段时间，小高心事重重，压力很大。心想，公司因为此一事件损失不少钱，炒鱿鱼是肯定的
10、了，就算不炒鱿鱼，小高也准备自己主动辞职谢罪。就这样，一周又过去了。,某天，接到该主管的约见电话。小高心想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问小高：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”小高低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。”十多年前的五十万元对小高来说，是天文数字。当时小高心中除了不安，实在不知道该如何应对。,然而，接下来主管说的话是小高永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对
11、值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时小高硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。,有效激励的方法与艺术,文化激励 薪酬激励 目标激励 工作激励授权激励 考评激励参与激励 情感激励,制度化,制定部门文化,核心价值观,游戏规则,部门使命与目标,行为标准,促进有效沟通,营造部门工作氛围,明确部门目标,培养员工自豪感,头脑风暴法,历史提炼法,专家咨询法,文化激励,引导非正式组织,员工全体参与,建议：制定部门文化纲要,对外具有竞争性， 对内具有公平性,弹性原则,沟通原则,保密原则,80/20法则,薪酬激励的原则,薪资报
12、酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物哈佛大学教授 康特,目标激励,与下属进行详细沟通；,设置合理目标，综合评定员工（能力、志向等）与部门的目标；,越高的苹果味道越好要让下属跳一下才能够得着！,给与必要的支持和辅导,工作激励,工作丰富化,工作的完整性,工作的独立性,工作的挑战性,工作的复杂性,工作的重要性,建议：进行工作再设计,制定授权责任书，明确授权的内容、大小、时效、奖惩标准、任务完成情况等； 了解、信任、并鼓励 充分沟通，进行辅导 帮助其规划出其发展的蓝图 提供反馈：适时的奖励、表扬、恰到好处的批评；重大责任，按章办事，宽容为怀；,建议 制定授权责任书，规范授权流程！,考评激励,全程考评 过
13、程（行为、态度、知识、技能）结果 （业绩指标）,明确考评目标 让员工知道：考评对他的发展很重要!,制定合理的考评标准 业务经理是主要角色,考评反馈 总结经验，寻找不足，进行辅导,正结果公开张榜 负结果私了鼓励,做日常工作纪录,情感激励,记住你的员工的生日,在员工困难的时候带头站出来,建议,不要忘记春节向员工的父母问好,和员工交谈孩子的成长,不要忘记夸奖你的女同事很漂亮，即使她确实不那么漂亮,旅游时带一些小纪念品放在办公室抽屉里,不要忘记员工和你一样有家庭,人才类别与激励,热 情,能力,低热情 低能力,高热情 低能力,低热情 高能力,高热情 高能力,给这些人才充分授权，赋予更多的责任,鼓励、鞭策，肯定其能力，同时提出要求 警惕他发牢骚影响别人 必要时给与薪酬刺激 对于难以溶入企业文化的，干脆辞掉,-充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 -提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 -调整员工到其最适合的岗位或职务。,不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位解雇辞退,领导激励下属应该注意的问题,要注意给下属描绘“共同的愿景”,要注意用“行动”去昭示部下,要注意“公正”第一的威力,要注意适度，防止过度激励,要注意沟通的实质性效果,谢谢大家！,
