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1、流程管理理念及方法研究流程管理部,培训主题,1、什么是流程 2、什么是流程管理 3、流程管理的作用 4、流程管理如何做,什么是流程,流程（Process） 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。迈克尔 哈默 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000(2000),1、流程的定义,什么是流程,输入 活动 活动的相互作用 业务规则 资源 输出 客户 价值,2、标准流程的八个要素,什么是流程,输入、输出信息：客户需求、订单、指令、文案物料：原材料、零部件、半成品、产成品资金：应收帐款、应付帐款、费用支出,什么是流程,活动之间的逻辑关系串行：并行：反馈：,什么是
2、流程,业务规则流程活动的执行标准（例如：产品检验时使用的质量标准）流程活动的方法要求：QFD、FMEA其他规则：地点、审批权限,什么是流程,资源人、财、物、信息、知识,什么是流程,价值 流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。,什么是流程,客户 流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户。,3、流程的分类,什么是流程,按流程性质划分：战略流程、业务流程、支持流程 按流程处理对象划分：物流、资金流、信息流 按流程跨越组织范围划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程 按流程层级划分：高阶流程、低阶流程,正确（Right）,快（FAST）,容易（Easy）,便宜（Cheap）,对于21世纪的企业来说
3、，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 。迈克尔 哈默,流程,什么是流程,4、什么是优秀的流程,什么是流程管理,流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。,过程管理,备注：从流程的生命周期来看流程管理,1、流程管理定义：,规范化 端到端 持续改进,各类流程,公司 战略,流程体系框架,流程标准化是流程优化和流程改进的基石。,流程再造（ BPR ）,流程改进（ BPI ）,流程标准化（ BPS ）,日常运营,2、流程管理的层次,什么是流程管理,什么是流程管理,3、流程管理的内
4、容,战略管理,过程管理,基础管理,流程体系管理,业务模式设计,组织模式设计,公司战略,4、流程管理的指导思想,什么是流程管理,对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 。-Hammer,流程管理的作用,流程管理的作用,流程管理的三大作用：承上启下，保障和加速公司战略的有效落实；构建虚拟企业，加强工作一体化设计，打破职能分工，提高改善效率，加速成果固化和经验移植，降低变革风险。提升经营绩效和企业竞争力；规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力；支撑其他管理职能履行。,流程管理的作用,承上启下，保障和加速公司战略的有效落实,业务流程 体系架构,信息系统
5、 体系架构,组织架构,企业文化,其它设施,企业的战略,远景,绩效,IT设施,流程管理的作用,构建虚拟企业,公司现况,虚拟企业 模型,打破职能界限，加强工作一体化设计,是改善的对象和依据，提高改善效率,是成果固化的载体，提高成果固化效率,通过流程的组件化、菜单式管理，快速进行业务组合和调整，降低公司变革风险,加速最佳实践的共享和移植，是业务外包和业务拓展的基础,图形化表达，清晰、简洁、无二义性,可以快速、准确、全面了解公司业务,成为各部门的共同语言,流程管理的作用,提升经营绩效和企业竞争力,降低 订单完成时间 内部运作时间 .,质量改善 更好地关怀顾客 更高的员工素质 降低错误率 增强产品供应,
6、降低运作成本 更好的IT投资回报 识别流程中关键成本因素,识别、分析和控制风险,流程创新,流程策略,流程体系结构,应用程序体系结构,策 略,设 计,控 制,优化,操作,流程整合 (EAI),流程自动化 (BPA),CRM,SCM,SRM,ERP,供应商,客户,客户,外包供应商,后勤/服务提供商,最佳实践,模拟,标杆瞄准,绩效衡量,平衡计分卡,流程成本分析器,流程挖掘,策略调整,流程绩效衡量,流程过程监控,配置,定制,生成,说明,规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力,流程管理的作用,支撑其他管理职能,流程管理是公司各相关管理的基础,流程管理如何做,战略管理,过程管理,基础管理,业务模式设计
7、,组织模式设计,公司战略,流程体系管理,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计 流程建模规范 流程管理组织设计 流程管理制度建设 流程信息平台管理,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计 流程建模规范 流程管理组织设计 流程管理制度建设 流程信息平台管理,流程结构流程的框架 流程的分类流程的层次结构流程的场景划分（不同的业务模式）流程之间的接口关系 流程与其他相关管理要素间的关系流程与组织的关系流
8、程与IT的关系流程与KPIS的关系流程与知识的关系流程与风险控制之间的关系,多视角,多纬度,流程体系框架设计,流程管理如何做,流程框架的发展过程,树型,Prod.,Sale,R&D,Procure,矩阵,动态,流程管理如何做,矩阵结构 从内向外的 静态的,树型结构 基于功能划分,从外向内的 动态的 端到端的流程 延伸的价值链,流程的框架,流程的框架,流程管理如何做,能够反映企业现有流程的分类和结构； 能够端到端的反映企业的业务流程； 能够反映企业的组织结构和IT结构； 是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏； 通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。,流程框架的设计原则,流程的
9、框架 示例：H公司流程框架（基于职能）,流程管理如何做,流程的框架 示例：海尔流程框架（强调端到端）,流程管理如何做,流程的框架 示例：西门子流程框架（强调端到端）,流程管理如何做,保障流程,财务管理,人力资源管理,环境健康安全管理,质量管理,品牌及公共关系沟通,固定资产管理,策略采购,流程和知识管理,运营流程,战略流程,供应链管理 (SCM),客户关系管理 (CRM),产品生命周期管理 (PLM),战略计划 & 控制,财务计划 & 控制,内部审计,流程的框架 联想流程框架设想,流程管理如何做,流程的分类,流程管理如何做,备注：在Level1以上的层次中才有战略流程，Level1以上流程中战略
10、流程有存在的实际意义,流程的分类,流程管理如何做,流程分类示例（Level1）,流程层级定义,流程层次结构,流程管理如何做,示例：Level 0,流程层次结构,流程管理如何做,示例：Level 1,流程层次结构,流程管理如何做,示例：Level 2,流程层次结构,流程管理如何做,示例：Level 3,流程层次结构,流程管理如何做,流程的场景划分,流程管理如何做,SCM：按照订单类型来划分，例如：Make-to-Stock、Engineer-to-Order 、 Make-to-Order； CRM：按照客户类型来划分，例如：大客户、渠道客户； PLM：按照产品类型来划分，例如：自主研发产品、O
11、EM产品。,常用的流程场景划分方式,流程的场景划分,流程管理如何做,示例： SCM场景划分,流程管理如何做,流程之间的接口关系,流程与其他相关管理要素间的关系,流程管理如何做,数据,组织,过程,产品/服务,功能,客户数据,订单数据,销售数据,客户订单,客户订单 确认书,客户订单,销售服务,销售处理,监控订单,确认订单,订单确认书 已创建,客户订单 确认书,订单数据,employee,确认订单,Sales,集团公司,生产部,销售助理,生产计划员,销售部,客户订单 已收到,以流程为核心，确定流程与其他管理要素间的关系,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体
12、系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计 流程建模规范 流程管理组织设计 流程管理制度建设 流程信息平台管理,流程建模规范,流程管理如何做,建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。,流程建模规范流程建模方法论,流程管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计 流程建模规范 流程管理组织设计 流程管理制度建设 流程信息平台管理,流程管理组织设计流程管理的几种角色,流程管理如何做,流程管理组织设计流程管理角色的职责定位,流程
13、管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计 流程建模规范 流程管理组织设计 流程管理制度建设 流程信息平台管理,流程管理制度建设,流程管理如何做,联想集团流程管理制度V1.0（示意）,一、目的二、适用范围三、流程定义及层次概念四、流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责五、流程管理规范及制度（考核/问责/变更/保密制度）六、流程优化方法及管理制度七、流程管理平台及管理制度八、附录,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,
14、1、流程体系管理,流程体系框架设计 流程建模规范 流程管理组织设计 流程管理制度建设 流程信息平台管理,流程管理如何做,流程管理信息平台的构建 流程管理信息平台的配置和日常维护 流程管理信息系统的功能扩展,流程信息平台管理,流程管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,流程设计,流程实施,流程控制,2、流程设计（流程梳理）,基础管理,流程体系管理,流程设计的触发条件 流程的设计原则流程的设计思路 流程设计的步骤,流程管理如何做,流程设计的触发条件,组织结构及职责发生大的变动； 公司战略和业务模式发生大的调整； 启动质量体系认证（ISO9000、QS9000）； 开辟新的业务； 外界商业环境
15、发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求； 流程存在大的缺陷； 企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPR项目。,流程管理如何做,流程的设计原则,客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值； 同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动； 战略支持原则：流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。 端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流
16、程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。,流程的设计思路,流程管理如何做,由外到内的设计思路,流程管理如何做,流程设计的步骤,界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）； 识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标； 根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景； 针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系； 定义流程的输入 定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素； 根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。,
