《汇源的增长战略和运营、组织改善计划－年度计划、预算制定和信息系统研讨会》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汇源的增长战略和运营、组织改善计划－年度计划、预算制定和信息系统研讨会（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、汇源的增长战略和运营/组织改善计划 年度计划/预算制定和信息系统研讨会 二OO一年十二月二十一日，北京,THE BOSTON CONSULTING GROUP,本次研讨会的目的,通过下列过程与您分享年度计划/预算制定并提供指导 解释年度计划/预算制定的方法 概述整个过程，包括主要目的、阶段性目标、成果等 提供年度计划/预算提交和报告的模板介绍国际一流信息系统的要素 描述一个全面的IT系统的基本框架因素 阐述系统运作中的常见挑战并显示IT系统将怎样解决这些问题讨论我们将怎样把这些知识和发现应用到汇源项目中来,议 程,年度计划和预算制定 综述 年度计划制定 年度预算制定 对汇源的启示信息系统回答问
2、题,计划和预算制定将帮助我们实现什么？,为什么要制定计划和预算？,它把以价值为基础的管理过程的所有工作内容与一套管理计划联系起来，以实现目标它把商业战略与预算和资源分配决策联系起来它有利于更好地分配资源,为什么它很重要？,公司总裁为各部门负责人分配目标，他们再将这些目标分派给各事业部 公司总裁希望了解到各部门将计划怎样满足这些目标 因此各部门必须制定计划和预算，向公司总裁说明他们将怎样实现这些目标 一个良好的计划和预算制定系统能够帮助各公司提供能确保目标实现的一致和优质的计划,有效的计划和预算制定把战略重点整合到 预算和绩效监督中去,时间（年),1,2,3,1,三年战略计划,期待中. “计划”
3、,战略计划 概述组织的战略发展方向 三年业务计划,1,年度 业务计划,年度业务计划使得战略计划可操作所需的行动,2,年度预算,预算有待在相关年度开始之前制定完成,预算制定基于运营计划量化收入、成本和资本支出 基本情况和重复分析,3,回顾中 “报告”,月度管理报告,管理报告跟踪测评绩效 显示需求从进一步评估和/或干预 与评估/奖励和薪酬系统挂钩,4,计划和预算制定把战略与行动联系起来,计划制定的详细组成部分,3-5 年战略计划,年度业务计划,年度预算,月度报告,定义主要目标主要内容目标部门职责人频率,长期计划概述了目标以及实现它们的策略向公司提供必不可少的信息以作出高层决策并为各事业部分配资源设
4、定事业部的长期发展方向 量化的目标 主要战略及程序 高层财务报表 主要问题概述 资料需求 公司计划 公司控制 高级管理层 事业部管理层事业部负责人每年一次 (在 3-5 年的基础上),短期计划强调下一年业务的战略和行动计划为设计用于实现其业务目标的实施运营计划提供帮助 市场展望和机会 下一年的目标 业务战略 具体资源需求 绩效衡量 详细的实施计划 公司计划 公司控制 高级管理层 事业部管理层事业部负责人每年一次,主要财务和绩效衡量年度计划，逐月细分向公司和事业部提供来年的具体计划数据使公司能够密切监督并控制事业部的绩效 月度运营预算预测 月度资金支出预测 假设 简要说明本年的资金支出和业务计划
5、 公司财务 公司控制 高级管理层 事业部管理层事业部负责人每年制定一次计划，每月报告一次,根据上月计划报告对事业部的业务绩效的反映为公司提供根据定期预算监督子公司绩效的一种工具为制定正确的行动/计划提供早期预警信号 上月及本年此前的主要财务和绩效衡量小结 概述绩效以及对与预算有负面偏离而采取或有待采取的任何纠正行动的管理报告 公司控制 高级管理层事业部负责人 事业部财务/会计每月一次,备份,制定战略计划有助于确定实现远景规划/目标 所需的战略布署 示意：汇源战略,起点：汇源的远景规划和目标,远景规划发展“大汇源” 在2004年将销售提升到50亿元,终点：战略布署/行动计划,示意增长计划 通过各
6、种业务机会点积极发展现有的中高果汁业务 餐饮渠道、地域扩张、增加早餐的消费等 充分利用汇源的竞争优势有利润地发展PET业务 从汇源现有业务已较发达的城市开始.运营 通过减少停产时间、改进规划和运营管理来提高运营效率.组织结构 设立关键绩效指标/奖励制度 建立关键的辅助系统/能力，如IT、招聘、培训,等,一般而言，战略规划分为七个步骤（一）,根据目标的理解表述远景目标确定市场、顾客和细分市场理解战略背景 外部市场 公司在市场背景中地地位汇总发现 修改远景规划的表述 战略要求 外部变化对财务的影响寻找与目标的差距寻找、评估并选择弥补差距所需的工作指明详细行动步骤并向全公司传达,1,2,3,4,5,
7、6,7,一般而言，战略计划分为七个步骤（二） 示意：PET战略计划,远景规划/目标,市场、顾客、 细分市场,汇总发现,战略背景,说明,“发展大汇源”“在2004年实现50亿人民币的收入目标”PET 果汁饮料是一个有较高收入增长潜力的市场果汁饮料市场将从2001年的9.98亿升增长到2005年的21.48亿升统一与康师傅两年前就推出了PET，在市场营销和销售与分销方面实现了规模效应汇源在产品成本上具有成本优势，但在品牌地位上没有明显的优势汇源预计到2004年可从PET获得6亿销售额但是推出PET需要大量的市场营销和销售与分销投资改善品牌地位，提高C/D渠道的普及率,行动/方法,与最高管理层讨论消
8、费者调查 从销售队伍获得市场信息 第三方报告从销售队伍获得市场信息 内部管理层访谈 内部数据分析工作小组集体讨论/分析 与管理层成员讨论,一般而言，战略计划分为七个步骤（三） 示意：PET战略计划,寻找差距,确定各项行动 及其优先级,行动计划,在市场营销和销售与分销能力上的差距（C/D店，分销商管理等） 关键绩效指标/激励系统上的差距通过新的招聘/培训改善市场营销能力 在产品推出前后设计/推出市场营销和销售与分销方案 建立关键绩效指标/激励系统市场营销部负责设计/推广培训方案和推出PET的详细广告/促销/促销代表活动 销售部负责建立分销商管理系统并着手推广销售与分销活动,工作小组集体讨论/分析
9、 与管理层成员讨论工作小组集体讨论/分析 与管理层成员讨论工作小组集体讨论/分析 与管理层成员讨论,说明,行动,战略计划,有效的计划和预算制定将有助于更好地决定资源配置,价值动因 分析,年度预算,年度预测,投资分析,基本的 Capex,可自由支配 的Capex,项目,收入,基本的资本支出（Capex）,可自由支配的资本支出,收入,基本的Capex,如果它符合目标，将得到董事会主席的检查和批准,在一个公司或集团层面上 进行总结,经投资委员会检查和评估,经董事会主席/董事会最终审批,计划与预算制定有助于致力于为什么要对某公司再投资,资本支出项目应协助实现远景目标,收入项目必须保证目标的实现,有效的
10、计划和预算制定有助于确保目标的实现,CVA,现在,下一年度的目标,外部条件的改善,外部条件的恶化,通过收入和基本资本支出方面的项目，改善价值动因得,战略计划,价值动因分析,通过资本支出方面的项目改善 战略地位和价值动因,远景目标,典型的计划和预算制定过程（一） 需要总部和各分部之间的反复论证,合作与/或财务目标,递交计划,财务目标,上报董事会,准备预算,准备计划,总部,分部,年度预算制定,年度计划制定,价值动因分析,典型的计划和预算制定过程（二） 把所有的要素集中起来，制定一个实现目标的计划,战略计划,外部变化,目标,与目标的 差距,收入与基本的资本支出方面的项目,资本支出(1) 方面的项目,
11、分析投资审批,与远景的 差距,(1) 包括可自由支配和斟酌的资本支出,收入和基本项目的预测,收入和基本项目的行动步骤,资本支出方面的项目的行动步骤,议 程,年度计划和预算制定 综述 年度计划制定 年度预算制定 对汇源的启示信息系统回答问题,年度计划制定过程的目标,帮助经理制定实施这些能够导致目标和远景实现的项目的详细行动步骤详细制定下一年度实施这些项目的所有行动步骤确定实施这些项目的阶段性目标、负责人以及时间表确定收入可能的成本和收益，其它战略性项目以及对财务的影响确定基本和一次性的的资本支出对投资审批分析的可能影响制定行动步骤责任结构,实施计划,年度计划是四个关键计划和预算制定文件之二,时间
12、（年),1,2,3,1,三年战略计划,期待中. “计划”,战略计划 概述组织的战略发展方向 三年业务计划,1,年度 业务计划,年度业务计划使得战略计划可操作所需的行动,2,年度预算,预算有待在相关年度开始之前制定完成,运营和资金预算基于运营计划量化收入、成本和资本支出 基本情况和重复分析,3,回顾中 “报告”,月度管理报告,管理报告跟踪测评绩效 显示需求从进一步评估和/或干预 与评估/奖励和薪酬系统挂钩,4,战略计划,年度计划,部门的价值动因,3,年度计划制定有助于把战略性项目转化为行动计划,2,1,战略计划中关于下一年度的行动步骤将在年度计划中详细列出,由各部门确定与下一年度各项目相关的行动
13、步骤,事业部,单位,职能,部门,详细的行动计划,强调资源需求，时间表，负责人，收益以及阶段性目标,项目,PET项目餐饮项目市场地域拓张,类型,EC,YY,DC,YYY,战略地位的改善 阶段性目标,2002,2003,2004,3 年,收入的提高 阶段性目标,2002,2003,2004,进入一级目标市场并在全国获得5%的市场份额通过确定并实施适当的销售模式把市场份额提高到12%确定未触及到的市场空间的大小 拓展到最大的25%城市，并实现30%的市场份额,进一步加强对一级市场的渗透，逐步向二级市场拓展；使市场份额提高到7-8%通过更好地定位于大中代销店，使市场份额进一步提高到15%保持在已进入的
14、新市场中的份额 进一步拓展到其次25%的市场，并获得30%的市场份额,积极拓展到二级和三级市场，并获得第二位的市场地位通过普及到小代销店，使市场份额提高到20%保持在已进入的新市场中的份额 进一步拓展到再次25%的市场，并获得30%的市场份额,到2005年市场份额提高到11%；强化第二位的市场地位；开始瞄准夺取市场领导地位到2005年市场份额提高到30%；开始瞄准通过覆盖乡镇地区来获得更高的市场份额保持在已进入的新市场中的份额 进一步拓展到最后25%的市场，并获得30%的市场份额,总收入达到2.75亿（增加1.25亿）总收入达到1.01亿（增加2400万）收入增加5800万,总收入达到4.71
15、亿（增加2.87亿）总收入达到1.7亿（增加7200万）收入增加1.15亿,总收入达到7.42亿（增加5.16亿）总收入达到2.86亿（增加1.62亿）收入增加1.15亿,3 年,到2005年总收入达到11.09亿（增加8.34亿）总收入达到4.81亿（增加3.21亿）收入增加2.3亿,在战略计划结束时推荐的各项目 示意：预期收益,各项目的行动计划,对于在战略计划和价值动因分析过程中确定的所有项目，都必须制定行动计划 与下一年度相关的行动将在不同层面制定行动计划 业务 单位 职能 部门行动计划必须包括 行动 预期收益 负责人 所需的资源 阶段性目标 时间框架 收入和项目对损益及资产负债表的影响,项目,推出PET产品,类型,EC,DC,R,Y,Y,活动,制定总体规划划使新PET产品生产线准备就绪开发新产品媒体广告的投放组织大众营销和促销活动开展产品的销售和分销总体绩效评估,在战略计划结束时确定的战略重点 示意：行动计划,行动计划时间框架,2002,2003,2004,3 年,负责人,A先生 B先生C先生D先生E先生F先生G先生,结束日期,2002年1月2002年4月2002年4月2002年7月持续持续2002年12月,项目,行动步骤,负责人,结束日期,资源要求与成本,人员,Effect on P&L/资产,其他成本,
