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1、,供應鏈管理 營運模式的改變,什麼是供應鏈？,聯強,明日世界,顧客,華碩,瀚宇,Intel,世平,TSMC,華通,國巨,三星,WEB 與 IT 整合,企業策略,技術價值,企業價值,電子化企業 EB,電子商務 EC,企業智慧BI,知識管理 KM,供給鏈管理 SCM,企業資源規畫 ERP,顧客關係管理 CRM,客戶,供應商,*資料來源: Maleck 對電子化企業的主張,企業 e 化的版圖,供應鏈管理根本的問題,為何導入供應鏈管理？ 追隨時髦？增加價值：價值在那裡？ 環境和顧客需求改變 科技改變下的營業條件改變,供應鏈風險,市場動態 需求波動 價格波動 規格變動 特用性投資的程度 專用通用？ 交易
2、的不確定性 無法掌握的交易成功機率,長鞭效應 The Bullwhip Effect,傳播方向,長鞭效應和供應鏈動態,時間,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,訂單數量,訂單的變異往上游增加,Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Management Review,顧客銷售,零售商向批發商訂貨,批發商向製造商訂貨,製造商向供應商訂貨,增加需求能見度,Distributor,Manufacturer,Store,Store
3、,Store,orders,sell-through,通用系統觀念,輸入、處理、輸出、回饋,庫存,庫存為企業又愛又恨的東西 最佳的庫存管理：沒有庫存,庫存的成本,縮短訂貨交期 在不影響交貨期之下，降低庫存 舉例：某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由60天降為30天。平均庫存金額由1億降為5千萬 光是資金壓積的成本每年節省3百萬。,商業活動穩定的進行的數千年,突然，來了一個驚天動地的改變 產業秩序完全改變 目前還在改變中科技創新 全球化,人類文明的發展,2K AD,0 AD,2K BC,數萬年前,發明,石器,銅器 陶器,鐵器,動力,印刷,想想看，你周遭的事物， 有哪些已經在一百年前就
4、已經被發明？,交通運輸搬運,電腦通訊,紙,環境的變革,資源：資源匱乏資源充裕 市場：賣方市場買方市場 重點：生產導向顧客導向國際性品牌 範圍經濟,科技條件改變,交通運輸 物資流動快速 生產成本降低 通訊、電腦 資訊流通和處理方式產生革命 新觀念：使得過去不可能的事變得可能 企業程序再造 電子商務風潮,資訊科技的貢獻,資訊科技的特徵：突破時空侷限 使得過去不可能之快速處理變為可能 資訊流通的方便性和時效性 使組織架構變得更有彈性 如何利用科技帶來的新條件？,變化,速度增加 反應時間縮短過去不重要的事變得重要,企業組織的目標,彈性 反應快速 價格有競爭力 高效率 良好的顧客服務,目標衝突！,目標衝
5、突？,降低庫存的壓力 昂貴的庫存成本 呆滯料的價值低 增加庫存的壓力 前置時間長 顧客服務非常重要 需求極難預測 降低運輸量,產業環境-競爭加激,快速的創新和顧客需求改變 產品推陳出新 產品生命週期縮短過期的問題 產品種類增加 顧客要求獨立性 生產前置期加長 倉儲和運輸成本增加 需求預測困難,改善供應鏈的關鍵,能見度 資訊科技帶來能見度的改變 上下游透通延緩決策 將必要的事延後處理 必須有足夠的反應速度,營運模式？技術模式？,商業 模式,流程 模式,技術 模式,企業 策略創新,BPR企業 程序再造,基礎建設 技術應用,企業 組織再造,決定,決定,技術創新,選擇,機會,選擇,eBusiness
6、Models,商業模式(Business Model) 營運模式對外之表現 企業所選擇之加值活動 流程模式(Process Model) 營運模式對內之表現 企業執行加值活動之方法與技術,商業模式,你做什麼生意、賺什麼錢？不賺什麼錢？ 你的顧客是誰？ 你提供給顧客什麼價值？ 你的供應商是誰？ 你怎麼賺錢？,商業模式2,我究竟在做什麼生意？ 我如何做生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣 房地出租,商業模式3,關係模式 利益交換 權力架構 關係改變機制 競爭 / 合作 收入模式 錢從那裡來？,一些問題： 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 誰付錢？（消費者？其他人？）,關係模式,和上下游的關係 你認不
7、認識你的顧客？你的供應商？ 單一次的交易，重複執行 單獨面對市場 長期合作伙伴 打群架 王永慶賣米 關係模式的變革 成功的關鍵 關係模式如何改變？,流程模式(Process Model),事情如何達成？ IT帶來改變改變 現有：“as-is process model” 未來：“to-be process model” 差別何在 依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？ 不如不做！,流程模式2,作業模式 生產模式 行銷模式 成本結構模式 .,企業營運模式3,一些問題： 如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？） 如何付錢？（現金？信用？賒帳？預付？） 如何進行生產？（BTS? BTO? CTO?） 如何得
8、知顧客需求？（消費者？中間商？） .,通路經營模式1,傳統方式 中間商的加值服務 顧客價格提高 困難 多層的架構，行動緩慢 機會 科技帶來資訊透通,製造商,代理商,批發商,經銷商,顧客,通路經營模式2,直接配銷 配送問題 產生其他問題，如何解決？,製造商,顧客,經銷商,深耕： Wal-Mart,最成功的流通業 Discount Stores 2002年，全球最大企業 Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流,傳統大賣場通路的補貨,總部,發貨中心,賣場前台,供應商,議價,送貨,上架,賣場倉庫,訂單
9、,送貨,盤點,訂單,解決了問題 多層的架構 尚存問題 庫存積壓 有時缺貨,Wal-Mart 的 Continuous replenishment,總部,發貨中心,賣場,連續供貨,供應商,訂單,售貨交易資訊,送貨,連續發貨 上架,發貨指令,議價,機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨,Wal-Mart 的特點,CRP系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊 Cross-docking 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流,Dell 的 Direct Mo
10、del,供應商,工廠,顧客,客製化需求,供應商,工廠,成品倉庫,批發商,零售商,顧客,客製化需求,5-7天,50天,傳統供銷,直接供銷,Dell Direct,“Direct”指的是Dell公司與客戶之關係 其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司 去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費 Dell直接接觸顧客 Internet 技術將Dell Direct 模式發揮到極致,供應鏈的上下游互動1,Supplier,Focal,Buyer,內部活動 市場預測、產品設計、庫存管理、行銷銷售 外部活動 採購,供應鏈的上下游互動2,Supplier,Focal,Buyer,外部活動增加 頻
11、率低的活動 供應商選擇、產品協同設計 頻率高的活動 協同預測、訂單處理、協同運籌,整合或分解？,Coupling OR uncoupling? 供應鏈走向兩極化發展 價值網絡：上下游企業整合、緊密的價值鏈 動態市場：上下游企業分散、市場交易 什麼狀況之下，會發生這兩類變動？ 垂直能見度水平能見度 標準化產品特用產品,採購行為：市場和產品特性,產品特性,市場組織,MRO: Maintenance, Repair and Operations,管控機制,交易頻率,投資專屬性,市場,固定式價值網,價值網路和動態市場,內部價值鏈,產業價值網,動態市場,價值網路和動態市場,動態市場,動態的規格需求 動態
12、的需求量 動態的品質 供需的動態價格變動 動態定價 Dynamic pricing 代表性的公司：CommerceOne, Ariba,動態市場2,電子市集 公開式，開放式參與 封閉式，邀請特定對象參加 買方市集：招標 例如： General Electric, Target 賣方市集：標售 例如：農產品、原產品 仲介商市集：聚眾採購或聚眾銷售 多對多 仲介商市集：撮合 例如：股票市場,價值網路式的供應鏈管理,虛擬層級組織 Virtual Hierarchy 有層級組織的低交易成本 有市場交易的低代理成本,產業經濟基礎改變,交易成本降低 代理成本改變 規模經濟、範圍經濟 新的組織、跨組織形態
13、集權、分權的拉鋸 網路式、虛擬式的組織,交易成本降低,科技進步，降低交易成本,組織規模,小,大,成本,高,低,代理成本改變,監控成本降低 代理人流動性提高,組織規模,小,大,成本,高,低,企業體系的成本,不同情境下，最佳點改變,組織規模,小,大,成本,高,低,垂直整合垂直分工,過去：垂直整合 實物流沒有效率 市場分為眾多規模小的獨立市場 以一條龍的方法能增加內部效率 目前：垂直分工 實物流和資訊流加快 市場整合 專業分工提高經濟規模（交易成本不漲）,虛擬層級的成本,組織規模,小,大,成本,高,低,層級,市場,魚與熊掌兼得,不經濟,層級,市場,可行嗎？,交易成本,代理成本,H,H,L,L,市場：
14、例農產品運銷,多層通路 多層加值 多層加價 如何降低中間商的加價？ 直接通路配銷 問題的瞭解：產品特性 產品時效性 無法規格化 產地和市場的品質差異（運輸延緩、損傷等）,降低交易成本,標準化 降低資訊處理需求 標準分類架構 信任機制 可信賴的分類機制,供應鏈的活動,訂單 議價、訂單、交貨、驗收、付款 緊密結合之下 產品設計的互動 需求預測的互動 選定供應商、議價、長期合約 重複多次的訂單,市場需求改變營運挑戰,以台灣資訊業的代工生產業務為例 5年前的買方需求 955：95%的訂單在5天內交貨 應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心 成品折舊、
15、庫存成本大幅提高 目前的買方需求 983 982!,台灣大批量生產的生產模式改變1,市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS） 庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO） 交貨週期長、缺乏競爭力問題 顧客競爭壓力 產品時效性,IT特性,速度提高 能見度提高 Accessibility, Visibility 偷看、偷跑 預先取得資訊 上下游關係的改變 延緩決策 降低風險,台灣大批量生產的生產模式改變2,機會 提前獲得資訊偷跑 資訊處理傳遞快延遲決策顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI） 顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO） 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO）,
