人员招聘与绩效管理

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1、员工招聘与绩效考评,你对她们的第一印象如何呢,破冰活动,招聘和考核：我们会更注重什么,外表形象 VS 内在气质 已有技能 VS 发展潜力 个人资本 VS 社会资本 管理者又如何对这些品质作出准确的测量和判断呢,一、人员招聘的准则与程序,招聘决策：您考虑了下列问题吗,1、需要招聘哪些种类的人员及其数量 2、这些人员是必须拥有还是只求所用 3、是偏重从内部招聘还是外部招聘 4、什么样的知识、技能、经历是必须的 5、如何保持宁缺勿滥与未雨绸缪的统一 6、必须注意哪些政策、法规因素,人员招聘的基本依据,企业 发展 战略,部门 分工 + 职务 分类,岗位 设置,人员 调配 + 人员 招聘,企业 文化,录

2、用新人与起用熟练人的比较,1. 适应性强，潜力大 2. 容易培养认同感 3. 录用成本较低,1. 需要较高培养成本 2. 工作技能不足 3. 缺乏社会经验,1. 有较高能力与技巧 2. 能立即投入工作 3. 犯低级错误可能性小,1. 忠诚度不可靠 2. 可塑性较低 3. 录用成本较高,企业生长期偏重用熟练人,企业成熟期偏重用新人,人员招聘的基本程序,1、依据工作分析，作出招聘决策 2、在企业内外先后发布招聘信息 3、阅读应聘资料，进行初步筛选 4、招聘测试（笔试面试综合测试） 5、试用，考核，正式录用,人员招聘的背景分析,1、学历和资历，以往职业经历 2、出生地和主要居住地 3、家庭成员及家庭

3、关系 4、兴趣、爱好及特长 5、奖惩记录及为社会服务状况 6、对本行业的认知程度,说古论今谈用人：何法为上？,伯乐相马 毛遂自荐 比武招亲,人员招聘的主要形式,1、内部选聘和调整利可增强内部动力，弊在强化近亲繁殖 2、外部招聘和调动利可注入新的生机，弊在降低内部动力 3、重要岗位公开招聘利可精选各路贤能，弊在难保内外融和,招聘广告的设计,1、制定招聘广告的要求文字简明扼要 内容相关度高介绍全面完整 叙述用词规范戒除歧视色彩 不拘一格选人 2、招聘广告的设计确定发布媒介 制作新颖活泼突出用人主旨 方便对方联系宣传企业理念 辐射企业影响,北京 餐饮娱乐有限公司是中泰合资的大型综合性娱乐中心，下设

4、茶楼已在 年 月 日正式开业。现经北京市人才交流服务中心批准，诚聘下列人员：1.总经理秘书2人，女性。2.财务部：商务会计5 人，男女不限，收银员10人，女性。3.餐饮部：领班3 人，男女不限；领位员4 人，女性；餐厅服务员40人，男女各20人。4.娱乐部经理2人，迪厅主管2人，歌舞厅服务员40人，均为女性。5.保安部：10人，男性。以上人员均要求年龄在1823岁，学历大专以上，有外语对话能力和酒店管理经验者优先，商务会计要求具有助理会计师以上职称。上述人员，一经录用，待遇从优。有志者请携带本人简历、学历证明、职称证明书等原件和复印件及免冠照片一张，到北京市东直门外南二里庄 号“ 茶楼”人事部

5、面试。联系电话： 。问题：您认为该广告存在什么问题?,例：北京某公司的招聘广告,求职申请表的设计,1、设计原则简明扼要能广泛了解求职者的信息站在求职者的角度考虑问题 2、求职申请表的内容求职者的基本信息求职者的基本要求求职者的联系方式,对应聘者的测试,智商测试 情商测试 心理测量 知识考试 技能测试 人才评价中心 综合考察,企业用人：选用谁呢？,做 工 作 技 能 水 平 强,对企业忠诚度高,可以录用,坚决重用,绝对不用,谨慎录用,企业需要什么类型的员工组合,寄居的螃蟹,华丽的小鸟,飞奔的骏马,打洞的老鼠,Action,Vision,High,High,Low,Low,招聘工作被视为极其重要，

6、并很好地执行,“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”,进 入 公 司 时 的 位 置 大 多 聘 为 市 场 经 理 不 可 能 从 餐 馆 经 理 中 提 升 ； 如 需 要 填 补 空 缺 时 才 聘 任 总 经 理 整 个 组 织 中 有 许 多 标 准 化 的 工 作 ， 所 以 当 发 现 合 适 人 才 时 就 可 以 聘 任 “

7、不 断 寻 求 人 才 ， 总 能 找 到 适 合 他 们 的 职 位 ” 目 标 简 介 市 场 经 理 的 背 景 名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位 10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验 没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有 “ 坏 习 惯 ” 明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关 系 等 ),来 源 4-5 个 中 型 猎 头 公 司 招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用 较 有 名 声 的 全 国 猎 头 公 司 此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要 建 立 个 人 网 络 ， 每 年 招

8、 揽 人 才筛 选 / 促 销 大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质 招 聘 总 经 理 ， 需 进 行 十 次 面 试 ， 包 括 与 同 事 、 部 门 经 理 、 经 营 单 位 经 理 和 人 力 管 理 高 级 副 总 裁 等 会 面 如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对 的 话 ， 就 删 除 该 候 选 人 总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有 最 高 级 的 人 员 ， 但 只 录 用 其 中 60% 的 人,二、完善绩效考评体系,从人的机会主义倾向看绩效考评的核心法则,绩效考评不是万能的， 但没有考评却是万万不能的！ 人天生是机会主义者

9、只要有可能就千方百计偷懒 工作一定要考评，考评一定要落实 考评工作所要达到的效果是： 人人有事做 事事有人做,绩效指标的逐层分解,企业 发展 战略,部门 指标 + 进度 指标,岗位 工作 标准,员工 任务 指标,企业 文化,绩效指标分解：务求纵向到底、横向到边，不留死角,绩效考评的主要内容,工作业绩工作质量 工作数量 工作进度（50%） 突出实绩,工作能力工作技能 相关能力 发展潜力（30%） 引导能力,工作态度投入程度 工作热情 工作动机（20%） 激活态度,绩效考评的流程,考评准备阶段工作要素绩效标准,考评实施阶段考评过程考评面谈,改进计划阶段改进计划保证措施,在职辅导阶段辅导目标辅导方法

10、,依据 职务说明书,绩效考评的常用方法,图表 评价法列出员工 各种行为 并作出相 应的评估 适用全体人员,排序 考评法对员工按 工作绩效 高低排定 不同等级 适用管理人员,行为 锚定法将观察到 的员工行 为填入相 应的分数 适用操作人员,综合 考评法对员工行 为及其品 质作出总 体性评价 适用全体人员,绩效考评的执行者,360度考评,自我评估,直接上司考评,直接下级考评,同级同事考评,外部专家考评,头脑风暴：绩效考评为什么,通过考评要发现问题惩罚不足？ 考评必须进一步提高工作热情！ 考评者必须做教练而不是判官！ 考评应结合主观努力与客观成效。,考评绝对不能把员工弄得灰头土脸！,绩效考评：能否以

11、成败论英雄,当然必须要以成败论英雄 否则又何以体现效率优先 但又不能只以成败论英雄 还要考虑员工努力的程度,公正的考评应该兼顾客观标准与主观判断,员工绩效考评循环示意图,绩效积分知识积分,绩效考评培训考评,经验成果鉴定,技能评价,获得资格,绩效考评的出发点 多做加法少做减法,让做事的人能放开手脚大胆做事 使不做事的人绝不能安心不做事 多做工作而致失误不轻易追究 但对不做事者就该无功就是过 考评：应该从0分开始还是从100分开始,用明确的目标，公正的评估，及有意义的奖赏来管理绩效,“ 我 们 只 奖 赏 成 果 ” “ 实 践 自 己 的 承 诺 ， 不 要 用 任 何 藉 口 ” “ 我 们

12、的 经 理 为 改 善 效 益 作 出 规 划 ， 并 采 取 行 动 以 达 到 效 益 ” “ 我 们 量 度 经 理 的 标 准 是 看 他 们 有 没 有 做 到 他 们 所 答 应 的 ” “ 对 优 秀 员 工 决 不 能 只 给 口 头 赞 赏 ”,目 标 从 公 司 到 业 务 部 门 每 人 都 有 3-5 个 最 终 目 标 ( 例 如 市 场 份 额 、 获 利 能 力 、 新 产 品 等 ) 所 有 目 标 加 起 来 变 成 是 达 到 进 取 的 12% 增 长 率 目 标 每 个 人 都 有 1-3 个 主 动 目 标 审 核 结 果 每 个 人 的 目 标 和

13、结 果 都 广 为 人 知 每 周 公 布 销 售 结 果 ， 当 业 绩 下 降 时 高 级 经 理 就 会 打 电 话 询 问 原 因,评 估 按 照 目 标 的 实 现 结 果 及 11 个 领 导 能 力 标 准 进 行 业 绩 评 估 ， 作 出 业 绩 评 分 业 绩 评 分 应 有 一 定 的 分 布 出 色 5%很 好 30%熟 练 62%差 3% 监 督 每 个 经 营 单 位 的 分 布 以 保 证 配 合 单 位 整 体 成 功奖 励 / 后 续 影 响 加 薪 幅 度 为 0-12% ，视 乎 业 绩 评 分 及 公 司 成 绩 现 金 奖 金 为 底 薪 的 25-75% 一 半 取 决 于 各 人的 成 果 ， 一 半 取 决 于 部 门 的 盈 利 亏 损 情 况 前 860 名 高 级 干 部 中 流 失 率 为 10% 一 半是 由 於 业 绩 不 佳 促 成 的,谢谢大家,