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1、建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系,2002年11月29日 中国福州,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 82,通过有效的测评确定关键绩效指标,设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程 个特性测试，以确保关键绩效指标 与战略目标的一致性 可衡量性 可信性 可实施性 可控性 可理解性 整合性 可低成本取得 CQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性 相互性关系测试,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 83,Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划 完善人力资源组织体系 规范各项管理
2、制度与流程 完成人才储备的网络设立 推行绩效管理 优化薪酬体系 提供发展所需的人力配置 人力资源现状分析 筹建人力资源委员会 建立共享的信息资源网络 初点素质模型、进行职位分析 高、精、尖人才的吸引与培养 费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目 标一致性,可 控 性,可实施性,可理解性,可 信性,整 合 性,可 衡 量性,指标 分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y Y N,N Y Y Y N N Y N,Y Y Y Y N Y Y N,N Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y N
3、Y Y N,N Y Y Y N Y Y N,Y Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y N,N Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y N Y Y N,N Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y Y,难以量化,对于企业的运作结果没有实际意义,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,非被考核部门可以控制,缺乏衡量标准，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,可低成本取得,关键绩效指标测评样例,样张,lalala 2002 BearingPo
4、int, Inc.,Page 84,平衡计分卡样例,计财部,80%,（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%,15%,人力资源费用预算率,人教部,75%,完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数*100%,25%,招聘需求按时完成率,内部营运,人教部,15小时,本部门员工培训时间总数/本部门员工数,5%,人均培训时间,员工发展,稽核部,90分,流程执行工作评分,5%,流程实施得分,计财部,500元/人（中低级）30万元/人（高级）,当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数,15%,员工招聘成本,财务指标,人教部,稽核部,稽核部,数据来源部门,80
5、分,员工满意度调查问卷,5%,员工满意度,90分,治安、消防、信息安全工作考核,5%,治安、消防、信息安全,80分,内部客户满意度调查问卷,25%,内部客户满意度,客户,目标值,计算方法,权重,指标名称,指标大类,样张,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 85,优点,缺点,关键绩效指标,能力素质模型,可以量化，对绩效结果的判断比较客观,只能细分至部分关键岗位 单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用,定性描述，可能不尽全面且比较主观,组织对员工绩效提出明确的行为表现要求 员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现,个人评估体系*
6、,对能力素质要求达成情况的评价,对业绩指标达成情况的评价,个人评估体系涉及多个方面的把握,对员工个人职业生涯设计的考虑,*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准,岗位职责的履行状况,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 86,70,30,员工（支持岗位）,50,50,主管（业务岗位）,30,70,部门经理（业务部门）,50%,50%,部门经理（支持部门）,20,80,副总经理/总经理助理,100,总经理,对能力素质达成情况的评价,对业务指标达成情况 的评价,权重 岗位级别,员工（业务岗位）,主管（支持岗位）,30,70,20,80,根据岗位的不同，业务指标和
7、能力素质的各自突出程度也不同,样张,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 87,对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求,根据员工表现划分出不同区间区别对待 找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励 淘汰或转岗最差的10% 鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力,10%,70%,20%,表现优良,不能胜任,不同表现的员工分布状况,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 88,不同的表现将拥有不同的的晋升通道,干部业绩/绩效与管理能力综合分析,优秀,低,高,能力素质,工作绩效,差,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1.
8、 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,考虑进一步重用、提升,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 89,通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望,你的发展目标
9、是什么？,绩效期望书,期 望,你存在些什么困难？,定期的沟通和交流,反 馈,你做的怎么样？,绩效期望书,评 估,你如何实现你的目标？,日常工作指导和监督,行 动,一个持续不断的过程 一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程 包括对业绩和能力的期望 强调员工的发展和参与,分析方法员工期望书,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 90,员工期望书样例,样张,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 91,以能力素质为核心的战略性人力资源管理 总体方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升,lalala 2002 Bearing
10、Point, Inc.,Page 92,薪酬哲学的四大要素,岗位价值指在企业内 的相对重要性，应直 接与其薪酬水平相联 系,相关人才市场的相应 岗位的供求情况与薪 酬水平,员工的量化绩效目标 应根据公司整体、部门 和个人的关键绩效指标来 制定，而员工实现绩效 目标的程度应在个人薪酬 中直接体现出来,能力素质是描述员工怎 样实现企业和岗位本身要 求所要具备的行为要素， 其直接与企业竞争力相 关，因而也须与薪酬挂钩,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 93,薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成,薪酬与奖励,全面现金薪酬,一次性奖励,固定收入,可变收
11、入,基本工资 (12个月),固定奖金 (X个月),午餐/交通津贴,变动奖金 (平均X个月),业务佣金,专项奖金,公司业绩异常好,突出的贡献,其它特殊情况,岗位补贴,可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成 业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 94,不同奖金发放方法有不同设计重点,设计重点选择合理的目标 当没有完作任务 时如何处理奖金？ 选择什么样的奖 金类型？ 奖金是否封顶？,优点提供强有力的动力达到目标 单提供动力超过完成目标 很公平 提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性
12、型动力 提供强有力的动力 可根据要求改变S线型形状,缺点当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力 可能不公平 不能提供强有力的动力 设计不如S线型灵活 设计很复杂 可能需要计算机辅助,阶梯型,目标,可能达到目标,奖金100%,线 性型,奖金100%,阶梯陡性型,奖金100%,S线型,奖金100%,目标,可能达到目标,目标,可能达到目标,目标,可能达到目标,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 95,企业需要明确其薪酬在市场中的定位,公司在市场中的位置,薪酬市场竞争压力,0,100,000,200,000,300,000,400,000,500,000,600,
13、000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,市场高位,市场中位,市场低位,RMB 基本年薪,岗位等级,样张,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 96,整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评估得分,样张,岗位评估得分,不同级别的范围对应不同的薪酬范围,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 97,最小值,中位值,最大值,113900,130900,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,150600,170300,218700,284300,349900,级别宽幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700,70%,每个管理等级拥有不同的薪酬带宽,样张,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 98,根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级 在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间 当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了,在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分,
