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1、企业的经营管理创新研讨,TPI管理讲座,TPM小组改善活动,TPI目标分解活动,项目活动 主题活动,全面管理TPM的示意图,三星变革的诱惑 日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习TPITPM管理。TPI（Total Productivity Innovation），是“全员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。 而TPM（Total Productive Maintenance），是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准
2、化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。 海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的TPITPM。三星因为推行TPITPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPITPM之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行TPITPM，并裁减冗员30。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。,记者的采访报道,中国企业联合会、中国企业家协会公布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？资产来看，中国
3、500强最后一位的UT斯达康(中国)公司资产相当于世界500强最后一位韩国现代公司2.74%；零售业来看，我国排首位的华联集团2001年营收只相当于世界500强沃尔玛公司营收1.06%、资产额0.79%；汽车业排首位一汽集团的营收只相当于美国通用汽车营收的3.53%、资产的2.04%。为什么会这样呢？海信董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行TPM。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上毛病不光是海信有，也是国内大多数企业的通病。国内企业的管理大多数是文件上
4、的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行TPI，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。,中国企业为什么需要推行TPM/TPI？,500强成功的管理模式,成 果目 标,体 质目 标,挑 战极 限,构 筑管 理 体 系,(TPI) 目标展开,(6) 改善极限,T P M,人的体质 :科学的分析提高思考力 物的体质 :体现处于理想状态的设备,Boom - Up,教育、培训,世界一流的公司,全体员工不知道公司发展方向？ 不做重要的事
5、情，而做紧急的事情？ 仍然侧重于结果管理？ 缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点气氛？ 管理效率不高，浪费多？ 管理指标不明，干部评价缺乏尺度，黑箱操作？ 部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？ ,我们有这些问题吗？,怎么才能让大家做到上司在与不在一个样？,目标：眼睛看得到的标志（杆）企业的目标，员工都看得到吗？,你为什么不知道目标？,15分钟可以做什么？,世界500强的秘密武器TPI,参观500强TPI状况室,世界500强的秘密武器TPI简单介绍,TPI技法,TPI的含义, Total : 把所有活动的箭头合起来 Productivity : 使生产的力量有效的扩展 Innovation : 经
6、营管理技术的革新,TPI的特点, 把“Top-Down”,“重点主义”的姿态作为基本 各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献 有效的构筑具有热情、活力的实施体制 为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标达成和效率基准进行提示,TPI体系图,经营战略目标,综合生产性=,产量（P）*品质（Q）,成本（C）*交货期（D）,业绩目标,获得顾客满意,经营者事业构想,经营课题（实现盈利事业）,达成目标,展开成个别目标,产量,品质,成本,交货期,销 售 额,生 产 能 力,品 质 系 数,清 洁 度,材 料 费,加 工 费,L/T 缩 减,遵 守 交 货 期,个别目标/贡献率
7、,实施成果,中期战略目标,重点课题,严密性,生产性(Productivity)是生产(Product)和活动性(Activity)的合成，以单位时 间内生产的产出量和生产过程中所使用的资源投入量的比率来表示，企业内 有时以创造的附加价值/生产价值，它不是经营成果而是经营合理化的尺度。,生 产 过 程,劳动力, 设备, 原材料, 能源,制品, 服务,(Input),(Output),产 出 生产性 = 投 入,什么是生产性(Productivity),有些人热中于产值和产量，为什么？,生产性的分类,生产性,劳动生产性,资本生产性,产出 =劳动,产出 =资本,物质生产性,价值生产性,生产量/人,生
8、产量/时间,时间/单位等,销售额/人,附加价值/人等,物质生产性,价值生产性,生产量/每台设备,生产量/原材料,总资本投资效率,设备投资效率等,讨论：确定某企业管理动力费和人工费的指标？,基本 思想,基本 理念,明 确 : 无论什么 都要做得确切 (体系,数值): 这样做可以明确地了解(成功,贡献) 信 赖 : 把“凝聚一切力量”作为基本准则 (参加,协作),综合生产性管理的推进要点,(1) “制造产品”的全部PROCESS为改革的对象。(2) 明确顾客满足度为中心的综合生产性。(3) 设定实践性战略和综合生产性目标。(4) 从部分最佳到全体最佳的意识转换。(5) 目标根据 Top Down与
9、 Bottom Up的调合后实施。(6)(7) 相互目标达成的贡献度能够有量化意识。(8) 为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的Tool。(9) 着重从结果管理向PROCESS(过程)管理 转化 (10) 构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。 (11),综合生产性管理的2个流程,综合生产性管理推进流程图,经营理念 . 口号,CS,中长期经营战略,经营目标 (中长期) . 方针,构筑具有即时应对变化 的竞争力体质,综合目标设定(P,Q,C,D,M,E),中 间 .个 别 目 标,环境变化,Needs,FS,ES,SS,对 策 选 定,实 施,经营目标达成,企业发展, 社会
10、及人类贡献,反 馈,经营课题,全员参与,全员SKILL-UP,故障 不良 灾害0 初期LOSS-DOWN,通过TPI和TPM 融合的 体质革新,应变力强化,设定P,Q C,D的 重点项目,确保最高竞争力 实现综合目标,TPI 推进体系设计, 对策实施, 目标展开, 重点项目, 目标设定,TOP DOWN,BOTTOMUP,推进TPI的一般步骤,STEP,推进内容,TOP的 TPM导入决议TPM导入实践教育及成立推进组织,经营环境与企业分析战略性经营课题找出TPM 推进 Master Plan 树立规定TP推进干事组织及作用,基本方针树立课题的选定综合目标设定Bench Marking,Step
11、1. 导入准备阶段,Step3. 综合目标设定,Step2. 战略制定,Follow Up 体系综合成果管理 TP活动综合评价,STEP,推进内容,制订适合公司 TP目标展开及对策体制TPM 详细展开(重点及个别目标设定)贡献率计算制作目标展开一览表,建立对策检讨体制对策选定及相互关联/影响的检讨对策案的树立及验证,实施组织编制与业务分工制作对策实施计划书,Step4. 综合目标展开,Step5. 对策选定,Step6. 施行计划,Step7. 综合成果管理,推进TPI的一般步骤,公司综合核心目标要几个呢？,综合目标的重点展开,重点目标如何展开（Q, C, D）？,经营理想及目标,中长期经营计
12、划,制品别/机能别 利润的概念,综合生产性定义,事业目标直系的活动及利润目标,制品别/机能别 TP均衡展开,以全体为对象 TP均衡展开,期限目标,品质目标,成本目标,中间目标,个别目标,选重点对策,宽,深,行业第1位 有竞争力的 Q, C, D 水准,从逐步累积到理想追求型,挑战目标的模式 挑战理想的模式,Q,C,D的现象,目标/对策 矩阵,期限目标,品质目标,成本目标,获得经营成果,构筑评价体系,GAP-课题,目标展开及对策体系如何实施？,目 的,综合生产性是怎样得到的，把握这构造，哪个部分调整到什么程度,有多少程度的生产性提高,检讨其可能性，还有制作目标展开,对策体系(Format Rul
13、e),实施愿景。,实施方法,注意点,目标按 职场 工程 产品 时间 分解成什么部分, 以TP目标展开Rule为基础妥善决定，依次展开中间目标,个别目标。 在目标展开的方式有 代数型目标展开, 逻辑型目标展开, 因果型目标展开,公司根据实际来选择。适合本公司的目标对策展开样式进行标准化,按 课系担当 顺序展开. 横轴为 目标 , 目标展开, 目标值, 纵轴为 工作流程, 构成.运营 方策,制作Matrix表,决定对策位置。估计预想成果, 目标和对策基本案的展开。,目标展开和制定对策是TP活动重要的Step,追求理想状态，应有状态 依据可能性研究来分析现象,导出改善构想。 在制订目标展开.对策体系
14、,同时接受TPM推进委员会的检讨,准备好听取相关人员意见的场所,重要的是争取把目标共有化。,目标如何层层分解？,为达成综合目标,各部门的目标应该具体化、设定下位目标。,目标的分解由中间管理者负责履行部门/科的目标，应由部门长/科长主要负责。具体的目标分解应到详细的措施为止。目标展开时上下、左右间的交流要活泼的展开。,所谓目标分解就是上/下位,部门间目标的箭头要对准一个方向 (整合性),目标分解 Flow,目标反复分解，直到具体化为止,目标展开方法检讨,制作目标展开矩阵,第一、目标分解的方法如何确定？,预想的展开方法应将检讨项目同综合目标联系起来并事前确定，根据评价基准来选定目标展开顺序。,评价
15、项目,现象把握容易,目标展开容易,对策实施容易,成果分析容易,合 计,顺 序,加重值,展开方法,产品别,部门别,业务 机能别,费目别,工程别,作业别,0.3,0.2,0.2,0.3,1.0,【备注】: 非常适当 (3), : 一般 (2), : 不适当 (1),目标分解的技巧代数性 展开法,省力化, 不良率减少, 运转率提高等,上位目标=下位目标之和,单纯的和的关系,省力化,20 15名,1LINE,5 4名,2LINE,10 8名,3LINE,5 3名,工程不良率,16% 减少,A产品 不良,3.53.0%,设备效率,45.40 52.82%,时间运转率,6570%,7277%,9798%,考虑加重值和的关系,乘数的关系,B产品 不良,C产品 不良,1.41.1%,3.42.8%,性能运转率,良品率,上位目标=下位目标加重值之和 (加重值 = 0.5 : 0.3 : 0.2),上位目标=下位目标的乘积,第二、目标值 如何分配？,伦理: 任何人都认可这样的目标分配,
