助理人力资源管理师人力资源规划课程

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1、2018/10/16,1,课程安排,人力资源规划概述 组织理论与组织设计工作分析 人力资源规划制定与实施 人力资源成本 人力资源管理信息系统,2018/10/16,2,人力资源管理师鉴定体系,理论,技能,英语,90分钟 100分 电脑考试,师/助 判断40/40 单选30/40 多选30/20,90分钟100分笔试,项目规划3选2（60分） 案例分析2 （40分）,90分钟 100分 笔试,师/助 英汉互译30/30 选词填空 20 单项选择20/20 阅读理解30/30 命题作文20/,面试,准备10分钟 面试20分钟 笔试+口试,项目策划 或 案例分析 面试：测评职业资历与实践经验、专业素

2、养、分析判断能力、应变能力、语言表达能力等。,1、人力资源管理概述 1.1 人力资源管理基本知识 1.2 人力资源管理的定义 1.3 人力资源规划的定义,人力资源规划,1.1 人力资源管理基本知识,1、当代经济学家把地球上的资源划分为：,财,物,人,信息,2、人力资本,人力资本,人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。,人力资源管理主要解决的问题,人与工作的匹配： 事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹配 酬适其需，人尽其力，最大奉献,人与人的协调

3、合作： 互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调合作： 权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,人力资源管理知识体系,管理基础,重要职能,人力资源规划,工作分析,员工招聘,员工培训,职业生涯管理,绩效管理,薪酬管理,劳动关系,什么是人力资源规划？ 为什么要进行人力资源规划？,案例,D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、国际著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平

4、调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该招什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。,问题,近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现场，最后勉强找到2名已退休的高级技术人员，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经

5、理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”HR经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”,分析,很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给予足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快

6、节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使他不需要对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行,因此企业不需要人力资源规划。,人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。,1、什么是人力资源规划,1.2 人力资源规划概念,2、人力资源规划的目的和作用,2、组织理论与组织设计 2.1 组织理论 2.2 组织设计 2.3 组织诊断,人力资源规划,2.1、组织理论,1、组织的定义 组织是一个具有生

7、命力的、开放的社会技术系统。 组织具有生命周期 组织是一个开放系统 组织是一个社会技术系统 组织是一个整合系统,共同 目标,协作 意愿,信息 联系,2、古典组织理论 泰勒组织理论（弗雷德里克温斯洛泰勒 ）,美国著名管理学家18561915 ，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。着重研究了在企业的操作层如何提高工人劳动生产率和进行管理组织工作的问题。为分权化和事业部制等组织原则的提出奠定基础。,法约尔的组织理论（亨利法约尔 ）管理过程之父，1841-1925 西方古典管理理论在法国的最杰出代表亨利法约尔（Henry Fayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。 概括为计划、组织、指挥、协调、

8、控制五个方面管理职能，还提出了14条组织管理原则，提出直线职能制组织结构,韦伯的组织理论（马克斯韦伯）组织理论之父，德国 1864-1920 与法约尔、泰勒并称西方古典管理理论的三位先驱。 创立“理想的行政组织体系”，主要特征：（1）纵向分工的分层结构模式（2）专业化和分工（3）规章和程序（4）非个人化的关系（5）职业（6）封闭系统,厄威克的贡献英国著名管理学家，主要贡献是把科学管理理论系统化，把泰罗、法约尔、穆尼等人的理论联系起来，综合出一套科学的逻辑框架。他提出了他认为适用于一切组织的十条原则：（1）目标原则 （2）专业化原则 （3）协调原则 （4）职权原则 （5）职责原则 （6）明确性原

9、则 （7）一致性原则 （8）管理宽度原则 （9）平衡原则 (10）连续性原则,古典组织理论为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深重的影响，但同时这些组织理论也有其局限性：他们提出的许多与当时的社会、市场等相适应的组织原则和组织形式对于今天的企业组织已不再适用，较多地考虑了经济和物质因素，忽视了人及其心理需求、环境、战略、技术等因素对组织结构的影响。,巴纳德社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论 经验主义学派的组织理论新组织结构学派的组织理论系统管理理论权变管理理论学习型组织虚拟组织,3、现代组织理论,新理论都是在继承前人理论基础上提出的，并没有对原来的理论进行

10、简单的否定。朝着重视系统、重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展。,概念 和谐、协调 三大类组织 人的组织 社会组织，包括正式组织和非正式组织 物和财的组织 技术组织（物质、价值形态） 企业组织 一种建立企业经营功能实体的职能活动。 划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之“体” ；规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无形部分，谓之“制” 。,4、组织的概念,2.2、组织设计,1、组织设计的内容,层次设计,幅度设计,职能设计,1、职能分析（确定关键职能、纵向层次、横向部门间分工） 2、职能分解（分成能够操作的各项具体业务活动） 3、职能整理（增减、内容充

11、实、地位改变）,职能设计,层次设计,1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 3、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。,幅度设计,1、影响因素：领导者的知识、能力、经验等；被领导者的素质、业务熟练程度和工作强度等；管理工作的性质；管理业务的复杂程度；下级人员职权合理和明确的程度；所承担任务的绩效要求；工作环境；信息沟通方式；组织变革速度等等 2、管理幅度小管理层次多（高层结构）转向管理幅度大管理层次少（扁平化结构）,高层结构：管理幅度较小，层次较多 优点：分工明确、易实施严格控制，上下

12、级关系易协调 缺点：管理费用高，信息沟通困难，不利于积极性发挥扁平化：管理幅度较大，层次较少 优点：管理费用低，信息沟通方便，有利于积极性发挥 缺点：不易实施严格控制，上下级关系难协调,2、组织设计的原则 目标原则 稳定性与适应性相结合原则 精干高效原则 人事相配原则 集权与分权相结合原则 权责一致原则 均衡原则 作业的制度化、标准化与程序化原则 扁平化原则 以组织文化建设为导向原则,3、组织结构的类型,组织结构 组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 组织机构 企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。

13、组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现。,类型 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制,影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面,（1）、直线制,概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 特点：其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。,优点 （1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点 缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。尤其是在企业

14、规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,（1）、直线制（续）,（2）、直线职能制,概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点（1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；（2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。,

15、优点 是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。 缺点 随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 最适用的情况 在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。,（2）、直线职能制（续）,(3)、事业部制分权制结构,概念：首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式；它是在直线职能制基础上

16、演变而成的；按产品或地区、顾客等划分为若干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门； 特点：集中决策，分散经营；总公司主要负责研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。,(3)、事业部制分权制结构（续）,优点：(1)权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；(2)有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；(3)各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业; (4)责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。 缺点：(1)机构重叠，管理人员膨胀；(2)各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。,