二级人力资源管理师总复习讲义

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1、总复习总复习 人力资源管理师人力资源管理师 （二级）（二级） 汪繁君汪繁君 20152015年年 1 教程变化情况教程变化情况 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 新型组织结构模式变动较大，新增加内容有：企业组织结构设计的内容和概念、工作岗 位的设计、人力资源管理制度规划 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 员工素质测评量化的主要形式从知识要求中删除，但是在能力要求中介绍的非常详细， 新增的内容有：应聘人员笔试的设计与应用、企业人力资源的优化配置 第三第三章章 培训与开发培训与开发 顺序做了大幅度调整变化，内容作了很大的变动，新增内容有：企业员工培训规划的分 类、企业年度培训计划的设计、员

2、工培训效果评估；删减内容有：教学计划的制定、培 训课程的设计 第四第四章章 绩效管理绩效管理 体例设置和内容进行了很大的调整，尤其是绩效考评。新增内容有：绩效监控与沟通、 基于信息化的考评、考评结果的反馈与应用 第五第五章章 薪酬管理薪酬管理 新增内容：薪酬的基本概念、薪酬管理的内容、营销薪酬满意度因素、岗位分类的基本 功能和基本要求、宽带薪酬设计原则、薪酬制度的常见问题；删减内容：岗位纵向分级 第六第六章章 劳动关系管理劳动关系管理 新增内容：劳动关系的含义与特征、劳动法律关系的含义和特征、劳务关系 2 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 任务与目标

3、原则 专业分工与协作的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性与适应性相结合的原则 3 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 新型组织结构模式新型组织结构模式 超事业部制 矩阵制 多维立体组织 模拟分权组织 流程型组织 网络型组织 4 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 新型组织结构模式新型组织结构模式 超事业部制 5 优点： 1、可以利用几个事业部的力量联合开发新 产品，加快新产品的研制开发进度，以便 快地形成新产品的拳头优势； 2、超事业部的主要功能是协调各事业部的 生存经营活动方向，从而大大加强了企业 的灵活和适应性； 3、能够使公司总经理从繁重的日常事务中 解脱出来

4、，将自己主要时间和精力集中在 企业重大战略性决策上 4、有利于为最高领导层培养出色的接班人 。 缺点：由于超事业部增加了管理层次 1、加大企业内部横向、纵向的协调与沟通 的工作量，降低了决策与执行的效率； 2、也会带来管理人员和管理成本增加。 满足的条件： 1、企业规模特别巨大；2、产品品种较多 ，且都能形成大批量生产；3、所涉及的业 务领域及市场分布很广；4、所设立的事业 部很多；5、最高领导者深感有适当集权的 需要，否则无法有效地协调、控制这众多 的事业部。 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 新型组织结构模式新型组织结构模式 矩阵制 6 优点： 1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合

5、起来， 有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合 ，及时解决问题； 2、提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和 解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前 提下，充分利用组织的人力资源； 3、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有 机会学到更多的技能； 4、能解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间 的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变 得不再困难； 5、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种 新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制 组织结构是一种有效的分权工具； 6、由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团 队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的 激励水平均较高。 缺点：

6、 1、组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，来对 自两个上级的指令有时无所适从，分不清责任； 2、项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍 要回原单位，容易产生临时观念，导致责任心不强； 3、项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个 人权力过大，也可能使组织限于过度的妥协，出现指 挥混乱的情况，影响决策的效率。 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态 组织系统的基础上，再增加一种横向的管 理系统。这是一种横、纵两套系统交叉形 成的复合结构组织。 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 新型组织结构模式新型组织结构模式 多维立体组织 7 优点： 1、能够使产品事业部、地区事业部与专 业职能参谋

7、部门三方面能从整个组织的 全局考虑问题，从而减少部门摩擦，互 通信息，集思广益，共同决策； 2、能够最大限度满足客户的要求； 3、在分权的基础上，能够确保职能目标 的实现； 4、使人力资源在多种产品线之间灵活共 享； 5、能适应不确定性环境的变化，进行复 杂决策； 6、主要应用于跨国公司和规模巨大的跨 地区公司。 缺点： 1、员工面临三重职权关系，容易产 生无所适从的情况； 2、员工需要接受高强度的训练，具 有良好人际关系等多种专业技能； 3、部门之间的横向协调困难，必须 付出很大的努力实现权力的平衡； 4、需要频繁召开会议协调关系，讨 论解决冲突的方案，增加管理成本 ，影响决策效率。 第一章

8、第一章 人力资源规划人力资源规划 新型组织结构模式新型组织结构模式 模拟分权组织 8 优点： 1、实践证明该组织结构模式 具有较广的适用范围； 2、有利于深化国有企业的内 部改革，加速老企业经营机 制的转换； 3、有利于增强企业活力，调 动分厂或车间的生产经营积 极性，大幅度提高劳动生产 率； 4、有利于使责、权、利相结 合，强化责任感，激发员工 的参与意识，努力降低成本 ，提高质量，提高效益。 缺点： 1、内部的价格体系不容 易完全理顺； 2、各专业分公司生产经 营计划的目标和生产任 务难以确定； 3、对各单位任务完成情 况的考核显得比较困难 而复杂； 4、企业内部的信息交流 较差； 5、组

9、织内横向协调的难 度大。 基本特征： 1、只有总公司才是正真独 立核算、自负盈亏的经济 实体，而总公司下的各专 业分公司是“模拟”的经 济实体。 2、只有总公司的总经理才 是企业的法定代表人，具 有企业法人资格。 3、实行统分结合的经营管 理体制，兼有直线职能制 与事业部制的主要特征。 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 新型组织结构模式新型组织结构模式 流程型组织 9 优点： 1、以顾客或市场为导向 ；2、业务流程是以产出 或服务和顾客为中心，提 高了组织的运行效率； 3、组织结构的扁平化； 4、流程团队是流程型组 织的基本构成单位； 5、为了适应不断变化的 市场环境，从集权层级制 到分

10、权层级制再到扁平化 的流程组织，使企业组织 结构灵活性和适应性增强 。 缺点： 1、确定核心流程较为 困难； 2、需要对组织文化、 管理体制、人事财务 、信息管理等系统进 行配套变革； 3、需要加强员工培训 开发，提高综合素质 ，逐步适应流程型团 队工作的环境。 特点： 1、以提高对顾客需求的反应速度与效 率，降低对顾客的产品或服务供应成 本为目标。2、管理者的职权很大，业 务流程较长，实行全程式管理。3、纵 向管理链较短，而横向管理链较长。 按照业务流程为主，职能服务为辅的 原则进行设计。 流程组织结构必须具备的三个 内容： 1、组织以流程维度为主干，每一流程 由若干个子流程和团队组成；2、

11、设计 必要的职能服务中心； 3、团队之间、业务流程之间及其与职 能中心之间的整合和协同工作需要信 息技术的支持。 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 新型组织结构模式新型组织结构模式 网络型组织 10 优点： 1、能够促进组织对顾客的变 化做出灵活而快速的反应； 2、能够实现企业间的优势互 补，实现组织资源的优化配 置； 3、促进组织成员伙伴关系的 建立，使企业将资源转向顾 客和市场需求； 4、能够降低企业管理成本， 使中小企业迅速成长； 5、能够促进组织中每个成员 提高其核心竞争力； 6、有利于促进员工注重团队 工作和合作。 缺点： 1、由于企业边界的不确定性 容易使企业丧失控制权； 2

12、、不同企业的组织文化，及 其发展目标的差异性，将使 企业之间的相互关系难以协 调； 3、容易使企业潜在对手急速 增加； 4、容易暴露组织成员的专有 技术，知识产权被侵占； 5、企业成员的专业领域狭窄 ，相互依存性增强，信用问 题成为企业合作的主要问题 。 特点特点： 1、具有更大的灵活性，是一种“市场驱 动型”组织； 2、组织结构的扁平化； 3、流程的动态化特征更为明显，能够对 市场的敏捷响应； 4、突出企业自身的核心能力； 5、工作地点离散化，能够充分利用外部 人力、物力、财力资源，实现成本共担， 降低生产成本； 6、企业之间是为了完成一定的目标而结 成的一种短暂的动态联盟； 7、各企业的核

13、心能力得到最大限度的发 挥； 8、企业规模小型化趋势更为明显； 9、要求有更完善的网络技术。 四种基本类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 组织职能设计组织职能设计 11 内容内容 要点要点 步骤 职能分析 首先确定组织应该具备的职能及其结构，包括企业的经营职能和 管理职能的设计；在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计 职能调整 包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心 职能分解 有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权 设计提供有效的前提条件 方法 基本职能设计 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及

14、售后服务等 关键职能设计 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资 源开发等 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 组织的部门设计组织的部门设计 12 组织的部门设计 企业各个管理和业务部门的组合方式企业各个管理和业务部门的组合方式 部门的横向结构设计部门的横向结构设计 部门纵向结构的设计部门纵向结构的设计 管理幅度的设计方法 管理层次的设计方法 经验统计法 变量测评法 根据企业总体结构分类 按照丌同的对象和标志 自上而下法 自下而上法 业务流程法 按人数划分法 按时序划分法 按产品划分法 按地区划分法 按职能划分法 按顾客划分法 以工作和仸务为中心 以成果为中心 以关系为中

15、心 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 企业结构整合的过程企业结构整合的过程 拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 13 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 工作岗位设计工作岗位设计 基本原则 明确任务目标原则 合理分工协作的原则 责权相对应的原则 基本内容 岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷 岗位的工时工作制 劳动环境的优化 基本方法 传统的方法研究技术 现代工效学的方法 岗位工作扩大化与丰富化设计 岗位工作扩大化与丰富化设计 岗位扩大丰富化的多维度分析 14 程序分析 劢作研究 岗位宽度扩大法 岗位深度扩大法 时间维度 空间维度 员工维度 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 制定企业人员规划的基本原则制定企业人员规划的基本原则 确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序 调查、收集和整理各种信息 确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况 采用定性和定量相结合，一定量为主的各种科学预测方法 对企业未来人力资源供求进行预测 提出各种具体的调整、供大于求或求