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1、第八章 工作设计与人力资源开发,第一节 人力资源管理 第二节 工作任务设计与工作时间安排 第三节 员工的选聘与合理配置 第四节 员工考评、培训与职业发展,第一节 人力资源管理,一、人力资源 二、人力资源管理的概念 三、人力资源管理包含的内容,一、人力资源,（一）概念是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或者提供服务的各种劳动能力的总称。企业的人力资源主要体现为员工的知识、技能等方面的能力。智力资本,（二）人力资源的重要性,1. 学者和企业家的观点,管理学泰斗彼得 F 德鲁克（P.Drucker)指出:“企业只有一项真正的资源:人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。一名领导人所做的所有决定
2、中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。,通用电器（G E）的前总裁杰克韦尔奇在他的管理实践中就用一半以上的精力关注做人的工作。老板就是公司最大的人力资源经理，一个好的CEO一定是一名好的人事经理。20世纪60年代末著名经济学家布鲁末特（RLBRUMMET）就曾指出：“在公司年度报告的总经理致股东的信函中，通常有这样一句老生常谈的话：我们的全体职工是公司最重要和最宝贵的资产。,2.人力资源的重要性,人力资源已被视为企业获取竞争力的重要来源。其中，员工的专业知识和技能决定他们的基本能力，员工的适应能力表明了企业本身的灵活性，而员工的忠诚度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能
3、力。,二、人力资源管理包含的内容,（一）人力资源管理的概念是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使事得其人，人尽其才，人事相宜，以实现组织目标的过程。包括人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。,（二）人力资源管理包含的内容,1.人力资源规划根据企业的发展方向和战略目标，确定需要什么样的人力资源来实现企业的目标，它的主要内容是进行企业人力资源供给和需求的预测。例如沃尔玛最近完成了一项极为复杂的规划，它预测公司在未来5年终将要雇用100万名员工，其中80万人将在新的岗位工作，20万人会接替目前在职而将来由于各种原因离职的员工。,2.职务设计与工作分析根据不同
4、的工作内容，设计不同的职务，并规定每个职务应承担的职责、工作任务、职位权力、工作条件。确定每个职务应具有的技能、知识与经验等，确保企业拥有工作的规范和合格员工。,3.员工招聘在确定组织结构和工作任务的设计完成之后，为每个职位选聘与配备能够胜任工作并有发展潜力的员工是组织职能的重要任务，也是人力资源管理的基础性工作。,4.员工培训培训是各组织为适应业务及培育人才的需要，采用学习、进修等方式，对员工进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求，不断更新知识，更能胜任现职工作及将来能担任更重要的职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。海尔大学、摩托罗拉大学、联想集团的员
5、工培训“入模子”。,5.绩效评估、薪酬福利管理绩效评估是人力资源管理的重要工作之一，其主要工作内容是：通过建立评估体系，对员工工作绩效进行评价，及时反馈评价结果信息，并奖优罚劣，目的是改进和提高员工的工作绩效。薪酬和福利不仅仅是衡量一个人的劳动价值，而且也是激励员工努力最为重要的手段之一。,6.职业生涯管理根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，同时结合组织的需要，为员工制定一个事业发展计划。其目标是开发员工的潜能，使员工在组织中能得到职业的发展，职业能力和绩效都得以提高，员工本人获得成就感，以更大的热情和主动性投入工作。,在技术职称的称谓上，为研发序列设计了七级：助理工程师、工程师
6、、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。并与行政序列建立了一一对应关系。比如，资深工程师可以对应到经理和高级经理，主任工程师基本可以对应到事业部副总经理，副总工程师可以对应到公司副总裁等。,联想集团：技术职称,在没有技术人员时，要想奖励、提拔技术人员，由于没有正常的制度，都得费很大的脑筋，用各种名目来实现奖励。但是，从长期来讲，这些奖励都没有为技术人员很好地解决职业生涯发展的问题，而技术职称为技术人员的职业发展提供了一个比较好的办法。,技术职称的意义：为技术人员的发展开辟了道路。以前没有职称，技术人员做出了业绩，只能是想办法提拔成经理，但毕竟位置有限，提拔不成就不能实现
7、激励。另外，提拔经理也不见得适合所有技术人员，一般来说可能把能干的技术人员放到不一定能干好的位置上去了。,总结：人力资源管理的内容,1.人力资源规划 2.职务设计与工作分析 3.员工招聘 4.员工培训 5.绩效评估、薪酬福利管理 6.职业生涯管理,第一节总结,一、人力资源的概念和重要性是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或者提供服务的各种劳动能力的总称。企业的人力资源主要体现为员工的知识、技能等方面的能力。,二、人力资源管理的概念和内容人力资源规划、职务设计与工作分析、员工招聘、员工培训、绩效评估、薪酬福利管理、职业生涯管理。,第二节 工作任务设计与工作时间安排,一、工作任务设计的几种基
8、本方式 二、工作时间的安排,一、工作任务设计的几种基本方式,（一）专业化分工与岗位轮换 受古典劳动分工理论影响，早期的管理者都努力把工作任务设计得尽可能简化和高度专业化，分工越来越细，以提高每一个岗位在单位劳动时间里的产出效率。专业化的另一个优点是便于检查考核和迅速发现问题，分清责任并及时进行纠正。因而，专业化分工在目前仍然作为工作任务设计的一个基本原则而被广泛运用。,然而，高度简化重复而又不了解其意义的工作容易使人产生逆反心理，对工作的厌烦必然导致质量和效率都下降，弥补这种缺陷的一种方式是进行岗位轮换。岗位轮换是指有计 划地安排员工定期或不定期地轮流在不同的岗位或不同地点工作， 以使员工的工
9、作活动多样化，保持新鲜感与好奇心来避免厌倦情绪。,（二）任务扩大化与工作丰富化,一种试图在不变换工作岗位的前提下增加工作多样性的尝试是扩大工作范围，也就是增加同一岗位所承担的任务数目。在一个工作日里完成的工作内容有所变化，自然有助于减少简单重复循环的频率，减轻枯燥乏味造成的压力。,二、工作时间的安排,1固定工作时间 2弹性工作时间 3工作日的调整,第二节 员工的选聘与合理配置,一、选聘与配备适合职务要求的组织成员 二、选聘组织成员的途径 三、人员选聘的一般方法,一、选聘与配备适合职务要求的组织成员,（一）对应聘人员能力结构的一般要求 1.文化知识与专业技术能力文化知识主要与劳动者接受正规教育的
10、程度有关。 专业技术能力是指掌握某一个特殊的活动领域中的专门知识并理解该领域的活动过程、方法与程序，熟练使用该专业的工具和技巧的能力。,2.合作精神与人际交往能力,合作精神是指一种时刻准备与他人一起努力工作，并且互相配合，关注共同的行动与成果的品质与心态。 现代组织中的任何一个工作岗位都免不了要与上下左右的相关职位发生各种各样的工作联系，组织成员是否能愉快地工作并取得良好业绩，除了专业能力之外，还在很大程度上受其是否具有合作精神影响。,3善于学习、积极进取与筹划决策的才干信息时代的到来使最出色的人也必须面对知识更新的挑战，只有善于学习新知识，总是保持着对新事物的好奇与敏感，自觉接受新思想、新观
11、念，不断有更高的追求，积极进取的人才具有事业发展的潜力。而固步自封、安于现状，企图以不变应万变的意识与心态往往是一个成功运作的组织逐渐走向衰落的内在原因。,二、选聘组织成员的途径,（一）外部选拔聘任1含义 当组织初建或业务发展、规模扩大时，都需要从外部招聘员工，当组织现有管理人员不足以胜任工作或数量不足时，也需要从外部选聘优秀管理人才。,2外部招聘的优点外聘途径的主要优点是有广泛的人才来源，且能给组织带来不同于原有组织文化的新思想新作风，增强组织的活力，尤其是高层主管职位外聘，有利于为组织的发展打开新思路，带来新观念。此外，慎重选择有丰富经验和较强工作能力的外聘者，可节省培训费用。还可避免由于
12、提升机会不均而引起的内部不团结。,例：美国企业的CEO,据美国猎头公司CGC的统计，今年来，美国公司更换首席执行官(CEO)事件时有发生，而且速度比过去几年快得多。,调查机构Spencer Stuart的数据显示，今年美国企业因辞职或被辞退而离任的首席执行官已达1400名，差不多每6小时就失去1名。而去年和前年“遭此不幸”的首席执行官分别只有1322位和663位。据有关机构估算，过去3年，美国公司为这些离任首席执行官支付的遣散费平均高达1600万美元。分析人士称，公司董事会如此不惜血本地“立下休书”，主要因为这些首席执行官未能给公司带来预期盈利。,2006年9月的前两周，美国药物生产商百时美施
13、贵宝、福特汽车公司和传媒巨头维亚康姆均发生高层震荡，首席执行官先后“下课”。,250亿美元收购康柏让惠普付出巨大代价，虽然短期内让惠普在企业服务器和工作站市场赢得信任，但是却加剧了惠普业已存在的问题。菲奥莉娜让定义“惠普”两个字的企业文化走到尽头。,外部招聘的缺点有可能挫伤组织内部人员的积极性和进取精神。有些人对今后的提升失去信心，有些人认为外来者并非更能胜任工作而感到不公平，都有可能导致工作中的不合作和消极情绪。此外，选聘外来者难免较多受其学历、资历、推荐信等书面材料影响，而对其实际能力了解不够深入，他们进入组织后又需要有一个与组织原有成员相互熟悉和磨合的过程，这些都有可能影响他们的实际工作
14、绩效。,（二）内部调整与提升,1含义 当组织内的工作职位由于结构变动或退休、调动等原因出现空缺时，也可通过组织内部人员的调整或提拔那些表现良好、有足够能力胜任工作的人来充实空缺的职位，或者将一些工作业绩优秀的管理人员提升到更高层次的职位，担负更重要的工作职责，再从下级人员中聘任新的管理者。,日本企业：内部提拔、终身雇佣制、年功序列制,内部提升的优点,与外部选聘相比，在组织内部调整和提升管理人员的主要优点是有助于激励组织成员努力上进。由于看到在职业道路上晋升的希望或者调换其他工作的机会，员工们将自觉地不断充实自身的知识并积极主动地工作，以取得优秀的业绩，从而使组织中充满积极进取的精神。此外，由于
15、对组织成员有较深入的了解和业绩考核记录，这样就便于从长处和弱点两方面权衡比较，确定人选。内部人员熟悉组织的目标和日常运作程序，有利于较快进人角色开展工作，对于组织以前的培训投资也有了回报的机会。,3内部提升的缺点,然而，只是从内部搜寻空缺职位的人选受到组织人才资源的局限，选择余地较小。这一方面失去了从外部挑选优秀人才的机会， 另一方面又可能将一些不称职的人提拔到了力所不能及的职位，那些不能胜任工作的人员将在很长时间里对组织的工作绩效产生不良影响。 此外，这种选聘途径最大的缺陷在于使组织趋向于封闭，有可能在潜移默化中助长因循守旧、 固守原有模式的作风，或形成论资排辈的风气，对培养组织的创新精神不
16、利。近亲繁殖,（三）实际操作,从上述分析可见，选聘组织成员的两种途径各有其利弊，在实践中要根据组织的规模、经营环境和现有人才储备情况慎重选择， 合理配合使用。有许多组织在出现管理职位空缺时 首先考虑组织现有人员的提升或调整，当人才资源不足时才从外部招聘，有助于保持组织运作的平稳。但当组织有重大战略调整或者大变革时期，聘任高层管理人才往往首先考虑从外部招聘。,四、人员选聘的一般方法,1资格审查 2笔试笔试在二战之后被广泛运用于人员选聘过程，一般包括智商、悟性、专业、兴趣爱好等方面的内容，以测定申请者的记忆、思考和观察复杂事物进行推理与判断的能力，以及现有专业技能的水平和今后发展的潜力。,3.面试,面试是指待聘职位的上一级主管、技术专家或人事部门的专职人员与申请者会面谈话， 以对其素质与能力获得直观的综合评价。 如果面试者有较丰富的经验，在面试前经过精心设计与安排，坚持按照要考察的方向提问，将能够有效地预测申请者的任职绩效。,4.面试的注意事项在面试中，事先准备的问题不要过长以免出现理解上的偏差，但却应该具有开放性、 扩展性，使申请人有较多的发挥空间并成为叙述者,面试人则有更多的机会在倾听中观察和判断申请者思考问题的深度、是否有独立见解及实际能力高低。,
