《6SIGMA基础培训课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6SIGMA基础培训课程（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,Six Sigma 基础培训课程,LG,http:/，海量免费下载资料,Part 1. 6 导入 Part 2. 基础统计 Part 3. 工程能力 Part 4. 6 Process,目 录,目录,. 6是什么?,1. 6导入环境,6(sigma)是进入21世纪的超一流企业的最新经营革新活动。1987年Motorola(摩托罗拉公司)开始采用以来，先后有GE公司(1995年)、 Sony公司(1997年)等引进使用用，从此6活动有了迅速的活跃、发展。在韩国有LG电子、三星电子等参与了6运动，这以后全地球刮起猛烈的6飓风。,背景,必要性,6是知识经营的一部分。通过6,我们解决问题的能力比过去
2、提高了很多。用6营造坚定的 LG模式。,-98年12月1日6亲切会议,CU长 Message,向往成为世界超一流的企业都是通过6经营，将顾客满足放在了首位。找出最佳条件，使企业能创出最高效率和最大利润，以经营整体为对象的革新活动。通过品质革新活动，实现低投入、高质量。,如果有人问你6是什么? 你会怎样回答？,. 6是什么?,. 6是什么?,2. 统计性思考,6 ,3 ,3.4ppm,平均值,USL,+ 6 ,- 6 ,- 3 ,6.68 %,LSL,Defect Probability Area,(Sigma)是 - 希腊字母，表示工程及Process的散布(Variation)的尺度- 是工
3、程能力的统计性测量单位，值可以以DPU(Defect per Unit)或PPM(Parts per Million)表示 - Sigma值越小，工程的不良水准则越低- Sigma值越大，费用越少、Cycle Time越短、顾客满意度越高,. 6是什么?,4. 6的本质,根据- Level的意义,只收获掉地的果实基本生产的结果,3的墙 - 培养协力企业,只收获下部的果实运用 QC 7tool的结果,可收获大部分果实运用工序最佳化的结果,6的结果,所有果实适期里全部收获所有果实都是上等果实,4的墙 - 工序的革新,5的墙 - 设计的革新,中国认证信息网（），提供海量管理资料免费下载！,. 6是什
4、么?,3. 6的定义,适用于所有的工序、业务是适用科学的统计方法查找问题的根本原因分析并进行改善的活动 通过减少不良，提高数率，提高顾客满意度是达成经营成果的经营核心技巧,3.4 PPM 达成(百万个中3.4个不良) Cp=2.0, Cpk=1.5,什么是6活动?,注) PPM : Parts per Million的简称, 百万个中不良数的单位Cp : Process Capability Index的简称,表示工序能力指数Cpk : 平均值与目标值不同时的工序能力指数,作为活动方法的定义,. 6是什么?,4. 6的本质,1. 作为统计学测定手段：,2. 作为Tool上的意义：,明确说明为了
5、解我们应向何处去应做些什么测定是指测定产品及服务状态的尺度、目标,是开发、生产、销售、服务的全部 Biz. System都可适用的 Full Package 化的 Tool,3. 事业战略上的意义 :,活用在经营核心的战略树立Process 测定 确认现在位置 Target 设定 战略性改善活动 测定成果/ 补偿,4. 生活哲学上的意义 :,减少失误，改善Loss与其说努力去做不如说明智地去做,. 6是什么?,2. 统计性思考,6 目标是,脱离目标 Target (虽然精密但是不准确),与目标对象相比分散大 (虽准确但不精密),处于目标 Targe (精密度, 正确度高),Su,Sl,X,Su
6、,Sl,X,Su,Sl,X,偏重保障,散布中心,工序 中心化减少 散布,. 6是什么?,3. 6的定义,6规格的上限和下限之间 包含6s 的Data 此时测定的不良率为3.4PPM,* 标准差(Standard Deviation,) : 表示DATA离中心的偏离程度的统计指数,6 ,3.4ppm,中心值,规格上限,规格下限,+ 6 ,- 6 ,+ 3 ,- 3 ,3 ,6.68 %,统计意义上的 6,Spec,LSL,USL,我们是合格的,如果Spec-in，就合格,Spec-out的话 就不合格,检出 不良率,I am Data 我还活着！,至今为止是 ,. 6是什么?,3. 6的定义,.
7、 6是什么?,3. 6的定义,以后是 ,Spec,LSL,USL,集合于中心才合格,散则死,虽然是Spec-in 如果达不到水准 就不合格,把隐藏的 不良 事前预测,啊! 有吃的 （不良）,Systematic Approach,R&D,生产,销售,理论 品质,实际 品质,D,M,A,I,C,D,M,A,D,V,经营 成果,D,I,D,O,V,. 6是什么?,4. 6的本质,* CTQ (Critical-To-Quality) : 站在顾客角度，影响产品质量的核心特征值或Spec.,CTQ(Y) = f ( X1, X2, X3, . Xn ),1) 顾客Needs,规格上限,规格下限,3)
8、 Analysis &Improvement,改 善,问题,原因,2) 现水准测量,6 Level!, 3.4 ppm!,顾客Needs,T=,. 6是什么?,5. 6问题解决方向,. 6是什么?,6. 6适用范围,开发,为了满足顾客需要，选定CTQ设定合理的 Tolerance (公差)确保开发阶段中CTQ的工序能力 SPEC确定,生产,使用软件改善Field顽固不良利用I.T Real Time Monitoring(实时监控电算系统) 保证量产品质 改善现在的不良,业务部门的改善活动业务质量的Focusing改善 Process,确保开发阶段中的设计完善度,确保量产阶段中的品质,使间接部
9、门的 Output极大化,R&D 6,Manufacturing 6,开发,业务,生产,6,Transaction 6,6是能够运用于开发、生产、业务等所有Business System(经营系统)的工具。-只要有顾客,服务对象的地方都可以运用6改善工具。,业务,R&D: Research & Development 研究开发,. 6是什么?,7. 6改善Process,6改善 Process Manufacturing & Transaction,从顾客的观点 查明CTQ*要素 (Critical to Quality),查明CTQ要素原因的 核心Process(工序),解决问题各阶段,1.
10、 您的顾客是谁呢？- 内部 - 外部 2. 您给顾客提供什么呢？ 3. 为了满足顾客的品质，重要的是什么？,1. 您给顾客提供制品和SVC的CTQ，其内部 Process是什么？ 2. 这Process中哪里有缺陷呢？,Measure,Analyze,Improve,Control,6 Sigma是为了解决问题,并 确保严格的系统改善程序!,Practical ProblemMeasurement SystemYield Calculation,Process Mapping Calculation,BenchmarkingPareto Chart & Stratification,Cause
11、 & Effect Diagram,试验计划Brainstorming,Action Workout TechniquesPiloting,Control Mechanism管理图,Procedures,M,A,I,C,D*,* CTQ(Critical To Quality): 从顾客观点评定的致命制品、Service或者 Process的特性值 * D : Define,能力OK?,再设计?,能力OK?,定 义,测 量,分 析,改 善,管 理,再设计,N,N,Y,Y,N,Y,活动目标,Project选定Y定义Project活动计划,数据搜集计划树立现水准掌握,致命因素选定原因阐述,最佳方案
12、选定实行及验证,标准化Monitoring成果共享及传播,Process MappingPareto ChartLogic TreeQFD,Scatter Plot (散点图)Box PlotT- TestANOVA(分散分析),实验计划法主效果/交互作用分析Cube Plot回归分析Contour Plot验证,Rational SubgroupingGage R&RShift & Variation,SPC( Xbar- R 管理图)标准化,定 义,测 量,分 析,改 善,管 理,. 6是什么?,7. 6改善Process,使用Tool,. 6是什么?,8. 与一般改善Tool比较,100
13、ppm和6比较,工序不良率管理,100PPM,以规格为中心的产品管理,依据个人的 Know-How判断,手作业品质Data的一一管理及分析,工序的散布管理,依据统计 Data 判断,利用统计S/W的 简便而有效率的 分析,针对致命因素的事前预防管理,管理 Tool,改善 Tool,6, 选定对象Line 实施工序 FMEA* 选定从顾客的观点来看 CostImpact高的工序进行确定CTQ 工序 工序性质分类*一般管理工序重要管理工序 规范工序散布改善工序等 按工序性质采用100ppm / 6,100ppm / 6 适用性,“现在的品质失败费用是冰山的一角”,检查,报废,再作业,不合格,服务,
14、传统品质失败费用 ( 容易定义),销售损失,延误交期,失掉顾客信用度,办公费用,库存过多,过多重作业,Long cycle time,设计变更,追加的品质失败费用 (不易测定或有困难),. 为什么要促进6?,1. 品质和失败费用,. 为什么要促进6?,2. Paradigm Shift,高品质并非意味着高费用, 高品质由低成本创出。,以往品质观念,费用,品质,失败 费用,预防& 评价 费用,4,品质得到改善 则费用增加,新的品质观念,品质,失败 费用,预防& 评价 费用,4,品质得到改善 费用也减少,5,6,针对品质的 Paradigm Shift,费用,费用,费用,实行3 / 6 公司比较,
15、3 水准公司,6 水准公司,销售额的10-25%为失败Cost百万台中不良品为66,807台依赖不良检查认为高品质有赖于高费用没有搜集和分析数据的体系针对竞争公司的基准认为99%就已足够内部决定CTQ,销售额的5%为失败Cost百万台中不良品为3-4定位于制造过程中不制造不良品了解高品质创出低成本适用测定,分析,改善,管理方法 针对世界最高水准的基准不承认99%外部决定CTQ(从顾客的角度决定CTQ),. 为什么要促进6?,2. Paradigm Shift,. 为什么要促进6?,2. Paradigm Shift,为什么99%品质不可以?,每小时会有2万份邮寄物丢失一天中会有15分钟提供的是污水一周内会发生5,000件的输出错误事件 每天主要机场会发生2件着陆事故每年会发生200,000件的误诊每月会发生近7小时的停电,
