《某控股集团组织建设报告(97页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某控股集团组织建设报告(97页)（97页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、广厦控股母子公司集团管控和总部组织结构设计报告,感谢广厦控股领导和职工对本次项目工作开展的协作与支持， 尤其要感谢广厦控股决策委员会和工作小组的大力支持和工作配合！,本报告使用,本报告仅供中国广厦控股创业投资有限公司（以下简称“广厦控股”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向广厦控股以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于广厦控股内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和广厦控股有权采取有效措施，并追究相关责任。,报告目录,第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控
2、模式设计总体思路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析第三章： 广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划,广厦控股母子公司定位与 广厦控股集团管控模式 广厦控股组织结构优化设计与组织手册编写,项目整体计划确认,本项目旨在为广厦控股设计适应市场变化的母子公司集团管控模式和总部组织结构与用人机制优化。此计划为协议计划。,1,1-2周,广厦控股管理现状诊断,2,广厦控股母子公司核心管理流程与决策机制优化设计 广厦控股公司总部绩效管理体系改进建议 广厦控股人力资源评估与需求分析与建议,3,3周,46周,4,广厦控股房地
3、产与建筑的管理与发展模式的分析 咨询方案汇总,7周,通过前期对广厦控股的管理诊断，攀成德认为广厦控股要成功地实现企业转型和管理变革，首先必须建立一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，以流程和制度为基础的管控体系,目标,计划,监控,考核,激励,组织定位,组织设计,部门设置,岗位设置,流程,管理 控制 系统,组织 结构,权限划分,制度,管控体系,企 业 发 展 战 略,根据管控体系的内在逻辑性，攀成德提出如下的广厦控股集团管控模式设计的总体工作步骤,明晰广厦控股发展战略,控股总部、集团公司、成员企业定位,权责体系设计,组织结构（部门和岗位设置）,部门职责与岗位职责,管理流程设计,绩效
4、考核,报告目录,第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析第三章： 广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划,当前，广厦控股发展战略总体规划是“做大做强核心主业，优化发展多元产业”,业务定位,现有业务,业务发展策略,广厦集团 业务组合,建筑业,房地产,传媒集团,能源集团,旅游集团,其他（教育、体育、医院）,通过管理改善、技术提高，实行成本竞争战略，突出建筑产业优势。,增强酒店、旅行社等相关企业的产业链整合,开拓新兴业务，开发未来利润增长点,宣传广厦品牌，树立良好集团
5、形象,加强品牌建设，提高研发实力，推出精品项目，增强市场认知度,其他业务,核心业务,树立集团媒体形象，加强市场化运作，发挥媒体协作效应功能，减少亏损。,广厦控股希望通过一段时间的快速健康发展，成为具有国际竞争力的世界知名企业,明确主业，重点发展 优化副业，协调发展 调整经济结构，发展规模经济,依靠行业扩张与资本扩张共同推动控股做大做强 推进体制创新与管理创新 全面实施专业化、规范化,精干主业,做大做强,国际拓展,集团发 展远景,积极参与国际竞争 建立全球影响力,世界五百强,通过对广厦控股企业特点的深入分析，攀成德认为，广厦控股为实现战略发展目标，应重点关注以下价值创造方式，确保控股整体价值远大
6、于各下属单位价值的简单加和,（一）攀成德认为，为提升广厦控股价值创造能力，实现广厦控股战略目标， 广厦控股总部的战略定位为“五大中心”，,控股总部定位,战略管理中心,资产管理中心,人力资源管理中心,财务监控中心,核心职能：资本运营项目运作 重大投融资项目管理产权管理招商引资,核心职能：控股战略规划 控股战略实施过程监控控股战略实施结果评价与战略目标调整,核心职能：资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察,核心职能：集团与直管企业经营者选聘和培养外派董事监事及财务总监激励、考核和奖惩企业文化建设,经营协调中心,核心职能：经营计划协调关联交易协调公共关系协调内部竞争协调统计分析上报,控股总
7、部应该围绕以下四个方面发展核心能力,（二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建议上市公司管理模式和组织结构保持不变，但须规范法人治理结构，使之符合国家法律法规的相关规定,董事会,总经理,资金管理部,审 计 部,财 务 部,下属企业A,下属企业B,下属企业C,行政办公室,财务总监,监事会,委托经营,（三）攀成德认为，在广厦控股总部定位明确的基础上，首先应该明确行业集团的归属和核心功能，以使之发挥行业领军企业的作用，,行业公司的归属为了保留原有建筑、房地产从业资质，保护无形资产，法律事务等的平稳过渡，攀成德建议保留原有广厦建设集团和房地产集团的公司名称和法人地位。行业集团下辖企业和下属业务部分划归各
8、区域集团管辖。建设集团的核心功能： 管理号码公司及部分直属企业 技术研发及市场研究 特级总承包资质的使用和管理 施工总承包项目合同的签订与内部分包房地产集团的核心功能： 管理部分直属企业和项目 项目拓展和土地获取的统一立项审批 产品定位和规划设计的统一管理,通过明确行业集团的核心功能，行业集团的战略定位为“三个中心”，,行业集团定位,行业指导中心,市场研究中心,技术研发中心,核心职能：行业核心能力的提升 行业价值链的拓展 行业规范的统一建立,核心职能：市场信息的获得与研究 行业市场定位 统一前期策划,核心职能：行业技术研究及开发 行业发展规划制定 技术标准制定,行业集团应该形成以下四个方面的企
9、业核心能力,行业集团核心能力发展重点,技术研发能力,项目获取的统一管理 规划设计的统一规范 产品定位的统一策划,行业领导能力,产业的市场研究 发展机会的系统分析 企业战略的研究制定,市场研究能力,行业新技术研究及开发,核心运营能力,重大项目的获取 重要领域的突破 价值链的延伸,（四） 攀成德认为，区域集团应在控股总部的直接领导下，发挥区域管理优势，整合优势资源，为实现广厦控股战略目标创造价值，因此，行业集团的战略定位为“三个中心”，,区域集团定位,运营管理中心,人力资源中心,技术管理中心,核心职能：重大经营生产决策与监控重点工作项目的监管 内外部竞争协调 公共关系协调,核心职能：内部管理、经营
10、与技术人才市场培训基地 外派董事监事及财务总监激励、考核和奖惩,核心职能：技术发展规划制定 技术标准制定 质量安全标准制定,区域集团除应具备较强的战略发展能力和控制监管能力以外，还应该强化技术管理和经营管理能力,（五）作为成员企业，其主要工作是在区域集团或行业集团的领导下，增强行业竞争力，提升品牌，创造效益，定位为“三个中心”，,成员企业定位,利润中心,生产中心,研发中心,核心职能：成员企业战略规划与实施战略联盟管理国内外市场开拓与竞争供应商关系建立与维护,核心职能：项目管理 材料设备采购管理计划管理 成本管理,核心职能：核心技术研发技术改造与创新,成员企业应该形成以下四个方面的企业核心能力,
11、（六）同时，考虑到公司的现实状况和行业集团与区域集团的定位，攀成德认为，两者之间存在以下的分工协作关系：,核心技术、国家工法的研发 施工总承包业务的开拓,项目拓展和土地获取的统一管理 规划设计的统一规范 市场定位的统一策划,接受业务指导 接受任务分配 负责项目具体运作 提出合理建议,报告目录,第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析第三章： 广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划,在明确了广厦控股各层级企业的战略定位和功能定位之后，应该进一步明确母子公司之间具体
12、的管控模式；,通常意义上，根据母公司对子公司控制的紧密和松散程度，可将公司内部管理的组织体制分为运营控制型、战略设计型、战略控制型和财务控制型四种基本类型，每种类型的集分权程度和适用企业为：,比较点,类型,广厦管理模式选择的主要因素,广厦控股战略规划,广厦控股总部专业化程度,下属单位人员成熟度,下属单位业务成熟度情况,广厦控股领导的风格,财务控制,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,低,高,资产 经营,高,低,生产 经营,战略控制,运营控制,战略设计,低,高,实际上，母子公司管控模式没有一定之规，必须结合企业特点进行具体设计,通过对广厦控股总部和下属单位企业特点的分析，攀成德认为，广厦控股总
13、部应根据各行业、区域集团和直管企业的现状、发展趋势以及控股公司对其发展目标关注程度的差异，确定具有不同的管控重点和工作方式的复合型管理模式,辅业,主业,攀成德认为，广厦控股总部对区域集团、行业集团应建立一种相对分权的管控模式，而对直管企业采取相对集权的管控模式，其主要特点如下:,攀成德认为，明确母子公司管控模式，实质上就是健全母子公司的运行机制，以规范各层级之间各项管理工作分工与协作，理顺权责体系，提高组织效率,财务管理 预算管理 资金管理 会计核算管理 审计管理,高效 运行机制,企业文化与品牌建设 企业文化建设管理 品牌管理,人力资源管理 人力资源规划管理 外派高管人员管理 下属单位经营班子
14、其他成员管理,投融资管理 投资管理 融资管理,经营管理 年度经营计划制定 经营计划实施结果考核管理 经营协调管理 经营决策管理,战略管理 战略规划制定,母子公司的运行机制因管控模式的差异有着各自不同的特点，下面针对两种管控模式的运行机制进行详细阐述,运行机制的核心管理环节和关键控制点,1,2,3,4,5,6,(一) 广厦控股与区域集团和行业集团 1、战略管理,(一) 广厦控股与区域集团和行业集团 2、投融资管理之一投资管理,(一) 广厦控股与区域集团和行业集团 2、投融资管理之二融资管理,(一) 广厦控股与区域集团和行业集团 3、经营管理之一年度经营计划制定,(一) 广厦控股总部与区域集团和行
15、业集团 3、经营管理之二经营计划实施结果考核管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 3、经营管理之三重大经营决策管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 3、经营管理之四经营协调管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 4、人力资源管理之一人力资源规划管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 4、人力资源管理之二外派高管人员（董事长、董事、监事、总经理、财务总监）管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 4、人力资源管理之三下属单位经营班子其他成员（副总经理、总助、总监）管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 5、财务管理之一预算管理,(一) 广厦控股总
16、部与区域集团和行业集团 5、财务管理之二资金管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 5、财务管理之三会计核算管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 5、财务管理之四审计管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 6、企业文化与品牌建设管理之一企业文化建设管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 6、企业文化与品牌建设管理之二品牌管理,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 7、在明确了控股总部和集团公司的工作分工后，进一步需要明确的就是母子公司双方的权责体系，规范各层级之间的工作关系，完善管控模式,母子公司责权划分,战略管理权责划分,投融资管理权责划分,经营管理权责划分,人力资源管理权责划分,财务管理权责划分,企业文化与品牌建设管理权责划分,(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团 一般而已，责权划分的原则主要体现在以下五个方面,
