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1、华润置地成都公司 战略实施计划汇报材料,两点说明,承接战略的要求，对于各条线的阶段工作重点和实施计划作出建议； 相关建议是在2007年11月这一时点上进行的，不排除随着时间和实际情况发生变化从而需要作出调整的可能。,目录,成都置地公司层面战略要求 关键专业和职能线条战略实施计划,公司层面战略措施逻辑导图,公司战略输入,业务发展策略,阶段性战略 目标实现,项目管理模式 的演变,公司层面战略要求,一、业务发展策略方面。未来成都置地要成为综合性的地产开发商，在价值链各环节上存在能力的丰富与补充,根据住宅与商业写字楼价值链能力的对比分析，应注重以下三类缺口的弥补,人才缺口,管理体系缺口,资源缺口,商业
2、策划人才商业运营管理人才商业、写字楼设备工程师,商业、写字楼设备供应商资源潜在驻商资源,商业、写字楼运营管理体系招商管理体系,同时，公司层面的业务发展策略对于核心线条也提出了要求,综合性地产企业：成都置地的愿景是成为有竞争力的领导地位的综合性地产企业，涵盖住宅、写字楼、商业、综合体等 重视资源的获取：重视土地资源的获取和集团内部、公司外部各种资源的整合 多产品线策略：在住宅开发方面，坚持大盘和中等规模项目结合的开发策略，并坚持在中高档群体方面进行细分，形成自身的多条产品线 客户细分策略和人文属性追求：在住宅方面，不断进行客户的积累和细分，通过细分为不同的客户创造价值，持续提升客户的满意度，并重
3、视给客户带来的人文归属和附加增值,业务发展策略概述,业务发展策略的要求,关注资源的有效整合：集团内部商业和综合体资源的整合，并有效整合外部顾问和商业运营公司，关注创新，提升团队能力 关注土地获取：加强市场研究和土地信息收集，系统的进行投资决策行为的研究和分析 关注客户研究：前端对于目标客户群体和潜在客户的分析和研究形成系统化的能力，并加强对于后端客户资源的分析和整合，有效进行客户细分，并关注客户研究成果的及时应用 关注产品标准和产品创新：在总结、积累和规类的基础上，形成自身的产品标准，并有效通过组织的形式，逐步形成系统的研发能力,业务发展策略对于资源整合、土地获取、客户研究和产品标准及创新提出
4、了要求，这些都将对应各个线条的计划,二、阶段性战略目标方面。应考虑到不同阶段的目标实现的要求,20072012年销售收入（结转）目标,阶段性目标,20072008年，放量快速增长阶段：回款、收入结转、竣工和入伙的压力较迫切，收入方面将从10亿元左右到30多亿元将近40亿元，规模扩张较大。调整团队和人员，在保证工程质量和客户满意的基础上，逐步适应多项目管理和压力下的工作 20092010年，调整和能力提升阶段：在2009年规模稳定在40亿元左右之后，业务能力和职能管理的提升变的日益重要，尤其是三项核心能力。管理和业务标准要求变的日益重要，应追求更高的客户满意度和产品溢价 20112012年，稳定
5、发展和市场领先阶段：经历前两个阶段的积累之后，市场份额扩大，依靠核心能力的优化和各环节的均衡取得成都市场的领导地位,三个阶段的要点都直接体现在业务和职能管理体系上,根据第一阶段战略规划要求，各项能力增长方向如下：,至2012年，成都置地各业务线条能力达到的业务线条机制的能力阶梯,根据战略要求，各阶段每个业务线条的能力增长路径如下,根据战略要求,各阶段每个业务线条的能力增长路径如下(续),2007-2008年，放量快速增长阶段的重点措施如下,重点措施,注释,职能管理线条主要措施,业务管理线条主要措施,加强运营管理能力，尤其是计划管理和计划执行监控管理 加强部门建设，提升组织能力,计划管理和组织能
6、力成为公司发展的短板，应着手补足,投资拿地能力提升：系统进行土地信息收集和市场研究，并着手准备郊区布局和城区新土地的获取 营销各部门核心资源和能力的共享、整合 优化成本招采和供应计划，加强资源库建设 逐步推行工程质量和安全标准,进一步土地资源的获取应提前考虑 内部整合有益于经验共享和交流 工程和成本是保证目标实现的基础,阶段工作主要目标,保证回款额、结转销售收入、利润、以及工程进度按照既定节点按时完成 在规模快速扩张的同时保持现有的标准和质量要求,在倍数放量增长的压力下，保证目标完成成为首要任务,20072008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件,市场研究和系统土地信息收集机制的建立介
7、入城市运营和土地整理,建立内部知识积累平台开展精装的专项研究,建立通用景观做法的技术标准建立景观前期客户需求调研体系,逐步建立工程施工质量标准和规范逐步建立项目经理培养机制,品牌战略规划和核心理念明确品牌传播计划拟定,建立客户档案统一管理办法建立媒体资源库建立内部沟通机制,全面推广客户服务热线建立客户报事的分类处理体系,建立物业参与项目设计和开发的机制建立分层次和分业态的物业服务标准建立物业人力资源规划,20072008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）,建立潜在驻商的基础数据库逐步组建商业运营线专业队伍,加强动态成本控制，完善景观、装饰等专业分包的企业定额加强短缺的专业分包资源
8、库的建设，完善资源库动态评估体系,人力资源规划（招聘、培训、需求、任用）,提升本地融资能力加强税务筹划，尤其是土地增殖税的应对策略,建立运营管理部，加强计划、信息和执行监控管理,2009-2010年，调整和能力提升阶段的重点措施如下,重点措施,注释,职能管理线条主要措施,业务管理线条主要措施,有计划的逐步引入人才，进行组织调整和梯队建设 进行品牌效果评估，突出品牌溢价和客户以及相关利益者品牌宣导,在稳定发展的基础上逐步调整团队和架构组成,逐步建立设计的研发队伍，成立研发中心，以组织形式给予固化，形成组织能力 在产品配置表、产品模块、专项研究和业务流程等方面进行标准的制订和推行 成立客户服务中心
9、，加强客户资源的管理、客户服务体系建立和客户研究 建立相对完善的动态成本数据库和企业定额库 通过并购、重组等多种方式运作拿地,重点提升投资决策、规划设计、和客户服务三项核心能力 总结提炼业务模块和标准，为授权和快速发展奠定基础,阶段工作主要目标,规模稳定之后，重点进行核心能力的提升，尤其是规划设计和客户服务等 加强管理和业务标准的制订和推行,战略对于核心能力的要求应进行系统加强,20092010年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件,项目综合评估体系建立,成立研发小组建立不同产品线配置标准，标准要结合成本数据根据不同客群行为方式，进行定制化设计的能力,建立商业形态景观资源库完善协调机制，如
10、景观与建筑设计的协调等,安全、质量工程管理规范标准的全面推广，组织对各项目工程进行质量的事中监督和事后综合评估,品牌效果评估机制建立品牌承诺深入和品牌元素细化措施,建立针对不同客群的销售服务标准成立客户价值体系研究“虚拟团队”落实营销中的品牌推广职责,成立客户服务中心建立统一的客户信息管理平台,建立标准化的物业服务体系建立分专业的技术服务标准,20092010年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）,建立商业运营管理体系建立招商环节管理体系,尝试建立区域和行业标准，如尝试和行业内领先企业如万科、中海等建立供应商联合评估和资源库机制等完善精装房的目标成本和企业定额，尝试建立商业项目的目标
11、成本和企业定额,人力资源体系完善（组织结构调整、薪酬体系的建立、绩效管理体系的建立）,重点加强财务管理的功能完善，如财务预测、计划、控制和分析等,完善几级计划体系和会议体系，逐步加强目标成本拟定功能,2011-2012年，稳定发展和市场领先阶段的重点措施如下,重点措施,注释,职能管理线条主要措施,业务管理线条主要措施,融资方式多元化和加强资产处置和资本管理能力 关注员工职业发展规划和建立素质测评体系,继续加强融资能力和人力资源管理,设计的研发中心重点加强设计理念创新、细节关注和专项研究创新 通过人员配备等方式加强企业发展部的资本运营和投融资决策能力 在客户服务中心下面，成立客户需求研究中心，主
12、导客户需求的深度研究,研发中心关注如何保证领先优势 客户需求研究中心作为需求的提出和检验方，设计研发中心为执行方,阶段工作主要目标,保持领先的市场份额和收入规模 在核心能力方面保持领先优势 同时在业务各个线条保持整合均好,保持市场份额和竞争两方面的市场领先,20112012年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件,培养资本和投融资人才，尝试深入的战略合作和联合开发,产品标准化复制的能力产品理念创新能力,开展景观专项研究开展不同客群对景观价值感知体系研究,尝试进行项目管理外包模式等方式推行项目管理模式的创新,品牌战略、核心价值理念和推广计划的重新思考,客户价值挖掘与全价值链环节营销：不同客群换
13、房周期中置业需求的挖掘全程营销资源的挖掘与传播相关利益者营销,在客户服务中心的基础上成立客户需求研究中心成立客户服务中心的品质部，进行专业分工,建立起有声誉的社区文化品牌,20112012年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）,建立经营户价值评估、管理体系,建立成本投入产出分析体系，尝试进行投入和收入、客户满意度方面的敏感度分析,引入关键岗位员工素质测评体系，根据员工特点、“定向”培养,在投资和融资方面，提升能力和加强人员配置，为集团和公司提供决策依据在合作项目方面，公司注册、股权分配和相关决策方面在集团指导下能够进行相关的合理处置,完善利润统筹规划机制，从动态控制角度进行目标管理,
14、三、项目管理模式演变分析。按照发展阶段不同，地产企业的项目管理模式主要可以分为四类,单项目制组织结构,多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,事业部制多项目组织结构,案例：重庆龙湖,案例：万科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,在选择上述四种组织模式的过程中，必须解决下面三个方面的问题：第一，项目公司定位问题,项目公司（部）的五种定位对应不同的经济考核责任，同时也代表了五种不同的项目公司与总部的权限划分,工程部外派,工程施工管理,工程施工管理卖场管理,项目前期工程施工管理销售管理,拿地前期策划施工销售,费用包干,费用包干工程成本,费用包干工程成本销售收入,费用包干工程成本销售利
15、润,费用包干项目利润,项目公司（部）的定位,经济考核责任,第二，公司总部的定位问题,公司总部管理定位,战略管理中心,投资管理中心,经营管理中心,人力管理中心,财务管理中心,信息管理中心,第三，各级定位的授权问题,影响授权的三方面因素： 1、职业经理人体系：项目公司/部负责人或开发团队的职业能力水平； 2、管理标准体系：对项目和各板块业务过程的管理标准和授权尺度； 3、经营管理报表体系：对项目和各板块业务过程信息的实时掌握；,中长期成都置地项目管理模式演变的初步设想,特点分析： 项目部包含设计、工程、营销和成本四方面人员，项目经理对于四方面人员有行政管理权和较多比例的考核权，通常为60左右； 公
16、司层面设计、工程、营销和成本四个线条，对于项目各线条人员有业务管理权和相对较少比例的考核权，通常为40左右； 项目经理作为该项目的第一负责和协调人，对于项目计划、资源协调有决定权，并通过公司层面由总经理召开的PM会议来参与公司层面的资源调配。,公司各业务和职能线条,项目部,各业务和职能线条，增加运营管理线条,项目部包含设计、工程、营销和成本四方面人员，实行双重管理,具体的管理模式图和职能线条分工如下,总经理,线条负责人,线条负责人,线条负责人,线条负责人,设计线条,合约/成本线条,工程线条,营销线条,项目总经理,项目设计经理,项目采购经理,项目工程经理,项目营销经理,项目部模式,PM会议,行政管理权,业务管理权,业务管理权,业务管理权,业务管理权,运营管理线条,公司运营管理平台,但是，这样的项目管理模式演变需要一定的边界条件,这样的边界条件对于成都置地提出了相应要求,系统、协同的文化,
