组织设计与工作分析总复习

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1、组织设计与工作分析,总复习,期末考试,题型 多项选择题（共7题，每题2分） 名词解释题（共5题，每题3分） 简答题（共4题，每题5分） 论述题（共3题，每题12分） 案例题（共1题，每题15分）,主要内容,组织设计基础与组织设计方案 组织设计外部因素与内部因素 工作分析程序与工作分析方法,一、组织设计基础,组织的定义,组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。,组织的构成,明茨伯格的组织架构理论技术核心从事组织基本活动 技术支持审视环境、寻找机会、促进技术创新 行政支持组织维护、保持组织顺畅运行 高层管理指明方向、制定战略

2、中层管理执行与协调,组织设计的维度,组织设计的维度,规范化 专门化 职权层级 集权化 职业化 人员比率,结构维度,规范化,规范化的目的 减少变数对行为的控制 保证一致、提高效率 公平对待员工和客户 规范化与官僚化 组织各组成部分的规范化,工作专业化,两个维度：宽度与深度 水平专业化 垂直专业化 组织各组成部分的专业化,集权化与分权化,集权与分权的形式 纵向和横向的集权 有限横向分权 有限纵向分权 选择性纵向和横向的分权 纵向和横向的分权 组织各组成部分的集权化,职业化,职业化的作用 职业化的途径 培训 思想灌输 组织各组成部分的职业化,组织设计的维度,组织规模(size) 组织技术 环境 目标

3、与战略 组织文化,情境维度,组织目标与组织有效性,组织有效性(Effectiveness)，也称组织效能如何评价组织的有效性？Contingency,评价组织有效性的方法,1 目标评价法 目标设定 目标评估,2 资源评价法 资源获取 资源整合 资源管理,4 Stakeholder评价法 所有者、员工 客户、供应商、政府,3 内部过程评价法 积极的组织气氛 合作与信任 员工的学习成长,有效性的权变评价,二、组织结构设计,组织结构的概念,涉及关键要素 正式报告关系（权力层级与管理幅度） 分工与组合（个体组成部门、部门组成组织） 整合系统（部门间沟通与合作）,Organizational Struc

4、ture How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated.,组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。,五种机制 相互调节 直接监督 工作流程标准化 工作输出标准化 员工技能标准化,组织协调机制,组织内部信息联系的策略,横向信息系统 直接联系：部门内部联络员 任务小组(task force)：解决临时问题 专职整合员(integrator)：独立性 项目团队：长期的任务小组,层级安排：指挥链 规范 计划 纵向信息系统,营销总部,大区营销组织,省级营销组织,地级营销组织,县

5、级营销组织,横向联系,纵向联系,组织设计方案,工作活动 职能设计 职能分工 报告关系 管理层级 管理幅度 权力分配 部门组合 职能式 事业部（产品、客户、地区） 矩阵式,职能设计（步骤）按照行业、流程或参照标杆确定基本职能根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）确定关键职能（宗旨、损失）,制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研发,银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款,百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购,公共事业 会计 基本建设 人力资源 采购,组织设计 第一步 确定工作活动（职能设计与分工） 报告关系 部门组合,职能分工（程度）一定水平的分工会提高效率，过度的分工

6、会降低效率职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作”所需的时间和精力就越大 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率,组织设计 第一步 确定工作活动（职能设计与分工） 报告关系 部门组合,管理层级的设计分散经营的大型企业 集中经营的中小企业,组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合,总公司战略决策层,总公司专业管理层,分公司经营决策层,分公司专业管理层,分公司作业管理层,分散经营的大型企业基本层次,经营决策层,专业管理层,作业管理层,集中经营的中小企业基本层次,管理幅度的设计影响因素： 下属工作的相似性 下

7、属位置的相近性 下属工作的复杂性 下属工作的易衡量程度 主管指导、控制、协调、计划的工作量 主管和下属的专业知识和经验 主管的授权目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大,组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合,权力分配职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡,组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合,职能式 产品式 客户式 地区式 矩阵式,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合

8、（部门设置）,职能型优点 实现职能部门内部的规模经济 促进专业知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适合于只有一种或少数几种产品的组织缺点 对环境变化反应迟缓； 可能导致决策堆积于高层，层级链超载 部门间横向协调差； 缺乏创新； 对组织目标的认识有局限（部门主义）,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,财务,人事,研发,采购,生产,市场,销售,售后服务,总经理,产品型优点 适应不确定性环境中的快速变化； 产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度； 实现跨职能的高度协调； 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客； 决策分权化，有利于锻炼人才； 最适合于提供多种产品

9、或服务的大型组织（如P&G）。 缺点 失去了职能部门内部的规模经济； 导致产品线之间协调差； 不利于能力的纵深发展和技术的专业化； 使跨产品线的整合和标准化变得困难。,采购,生产,销售,电子元件,医疗器械,采购,生产,销售,打印机,总经理,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,客户型优点缺点 与产品型结构相似客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,地区型优点缺点 与产品型结构相似地理分布型的结

10、构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低(饮料) 必须上门完成的服务(空调销售) 需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,财务,人力资源,华东,华南,华西,华北,总经理,矩阵型条件 共享资源的压力 双重关注的压力 环境不确定的压力,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,研发部职员1,研发部职员2,研发部职员3,销售部职员1,销售部职员2,销售部职员3,产品经理1,产品经理2,产品经理3,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （

11、部门设置）,主要内容,组织设计基础与组织设计方案 组织设计外部因素与内部因素 工作分析程序与工作分析方法,三、组织设计外部因素,机械式和有机式的组织形式,机械式(mechanistic)结构：一种以规则、程序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组织系统。 有机式(organic)结构：一种以自由流动、适应性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组织系统。,组织如何适应环境的不确定性,职位和部门 缓冲作用(Buffering role) 利用缓冲部门,吸收环境不确定性 边界联系(Boundary-spanning role) 边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来 分化(differe

12、ntiation)和整合 计划和预测 有机和机械的管理过程,环境的复杂性,环境的稳定性,组织环境对组织结构的影响,不确定性,五种协调机制与环境的关系,工作流程的标准化,工作输出的标准化,员工技能的标准化,相互调节,直接监督,分权化 复杂环境推动,官僚化 稳定环境推动,集权化 简单环境推动,有机化 动态环境推动,制造企业技术类型与组织结构特征,服务型组织设计,部门级技术与组织结构,部门级技术分类 部门级技术与部门设计 部门间工作流程依存性,活动可分析性,活动多样性 (例外情况),高,部门级技术框架,低,低,高,例行性非例行性,经验直觉,标准程序,任务多样性,活动可分析性,部门级技术与结构,例行技

13、术,工程技术,手艺技术,非例行技术,部门间工作流程的依存性,定义 部门之间为获得完成任务所必需的资源和材料而彼此相互依赖的程度。类型： 联合式相依(Pooled Interdependence) 序列式相依(Sequential Interdependence) 交互式相依(Reciprocal Interdependence),依存性分类及其管理含义,四、组织设计内部因素,组织规模：大组织与小组织,大组织 规模经济 全球发展 垂直的、机械的组织 复杂的结构 稳定的市场 管理者（organization man）,小组织 易反应、灵活性 区域发展 扁平式、有机的结构 简单的结构 寻找利基市场

14、创业家（entrepreneur）,组织的生命周期,生命周期的发展阶段 创业阶段（entrepreneurial stage） 协力阶段（collectivity stage） 规范化阶段（formalization stage） 精细阶段（elaboration stage）,动态控制系统,官僚制控制 规则、标准、权力层级、法定权威 市场控制 价格、竞争、交换关系 团体（clan）控制 传统、共享价值、信念、信任,组织文化的载体,仪式及典礼 入盟典礼、升望典礼、升绩典礼、整合典礼 故事 公司英雄的事迹 表征(symbols) 象征物 语言 格言、标语、词汇,Quinn的竞争性文化价值模型,第

15、一个维度：控制授权 灵活弹性型文化 稳健控制型文化 第二个维度：内部外部导向 内部整合取向文化 外部市场取向文化,环境、战略与文化的类型,领导者如何塑造伦理观,基于价值观的领导 清楚传达组织远景 通过组织系统与政策将远景制度化 结构 道德委员会 提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者 道德巡查员 倾听员工心声、调查道德指控 揭发机制 员工向上级披露组织中违法、不德道或不合规定的行为 该员工的此一行为必须受到保护 伦理准则 说明公司对员工行为的期望 培训计划 公司增加道德训练课程,要么创新，要么消亡变革的战略角色,引发重大变革的力量 全球性的市场、竞争 更大的挑战 更多的机会 组织创新(inno

16、vation)与组织变革(change) 变革的类型 技术变革 产品或服务变革 战略与结构变革 文化变革 常用的变革语言 流程再造、核心能力、二次创业,成功变革的要素,技术创新的双管齐下策略,变革的障碍,过度重视成本 认识不到变革的益处 缺乏协调与合作 不确定性的规避倾向 担心损失,变革实施的技术,识别出真正的变革需求 找到满足变革需求的想法 获得高层管理的支持 为变革设计循序渐进的实施方案 制定计划以克服变革时的阻力 设立变革团队 培养创新带头人,一种新型的变革方法：欣赏式探询,摆脱“问题解决式”思维的束缚 致力于探索和利用组织的优势和能力 欣赏式探询的过程 发现：发现一些大家认为“组织的优势是什么”的想法 梦想：思考未来的组织可能是什么样的 设计：找到共同愿景规划，对组织的独特品质达成共识 实现：讨论组织如何实现它的梦想,