《客户生命周期管理讨论会》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户生命周期管理讨论会（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、CONFIDENTIAL,客户生命周期管理讨论会,讨论会文件,目录,CLM的概念和杠杆介绍CLM对中国电信公客流程的启示CLM部分杠杆深入讨论 客户保留 离网赢回,客户生命周期管理（CLM）是公众客户流程的核心理念,CLM是什么？ 包含客户获取、保留、提升价值、离网管理的整个周期管理 包含客户关系管理（CRM）但范围更大为什么现在提CLM? 各地收入压力加大、发展开始饱和、竞争加剧、客户流失加大怎么做CLM? 这里仅仅是利用这个理念及一些简单的方法 CLM全面的实施需要大量的IT和数据支撑，短时间内难以全面实施,CLM 理念具体的四个关键内容,客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、离
2、网(A/B/C/D/E) 客户生命周期的全方位管理 客户生命周期管理的价值杠杆 实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点,1. 客户生命周期的五个阶段 (A, B, C, D, E),对中国电信的启示,公众客户处于不同生命周期阶段对电信的价值及其需求均有所不同，也意味着电信对其管理与服务方式的不同对公众客户的标准化管理与服务应基于不同的生命周期阶段,客户生命周期,在不同生命周期阶段需考虑不同问题,如何发现并获取潜在客户？,阶段A （Acquisition）：客户获取,如何把客户培养成高价值客户？,阶段B： （Build-up） 客户提升,如何使客户使用新电信产品? 如何培养顾客忠诚度？,阶
3、段C： (Climax) 客户成熟,如何延长客户“生命周期”？,阶段D： (Decline) 客户衰退,如何赢回客户？,阶段E： (Exit) 客户离网,客户价值,多种价值创造杠杆在不同时期应用,发现尚未使用电信产品或正使用竞争对手产品的客户 通过有效渠道提供合适价值定位获取客户,刺激需求的产品组合/服务,交叉销售 针对性营销 高价值客户的差异化服务,高危客户预警机制 高危客户挽留举措,高价值客户赢回方法,向上销售/交叉销售,信息反馈,信息采集 渠道组合 快速反应 友好的客户界面,不同渠道间的一致性 营业厅内的流程高效、友好性 呼叫中心 专业化 接通快速 产品介绍、咨询有针对,帐单传递/收费
4、“新闻”函 客户反馈,了解客户离网原因 建立离网预警机制 在营业厅内（或呼叫中心）向有离网倾向客户推出优惠产品组合/套餐 主动外呼挽留客户 设计忠诚度计划：如提供礼品、话费优惠、免费使用新产品等,客户获取,挽留，赢回,服务，保留,Visit our shop ! Great deal on MMS,呼叫中心咨询时产品推荐 营业厅内产品推荐/演示 帐单上宣传活动 主动外呼告知新产品/功能信息,2. “客户生命周期”需要贯穿各渠道及各业务流程的全方位管理,示意,资料来源： McKinsey analysis; McKinsey market research “CLM“ 2003,3. 客户生命周
5、期管理杠杆,潜在用户认知度提升,经常性收入,服务现金成本,话务量流失,交叉销售/向上销售,坏帐,折扣调整,优惠计划更新,客户赢回,用户获取成本（SAC）,客户离网,客户入网（再入网）载体 客户离网载体,概念性图例,Mth 1,Mth 2,Mth 3,Mth 4,Mth 10,Mth 11,Mth 12,Mth 13,Mth 14,1,11,2,3,4,5,6,8,7,9,10,同时必须关注杠杆间的相互作用,只关注单一杠杆,通过主动优化方案来减少离网通过向市场推广新数据服务来提高经常性收入通过将多数电话转入自动应答系统，来减少服务现金成本,导致无意识的后果,减少经常性收入 保留了低价值和破坏价值
6、客户复杂的程序导致呼叫客户服务中心的次数增多，继而增加服务项目的现金成本增加了追求服务的高价值的离网 减少了向上销售的机会,指定目标 无意识后果,运营商们经常在以下方面破坏价值：,运营商在每一项生命周期价值杠杆上苦苦挣扎（1/2）,可能导致的财务损失,将媒体支出的效能提高10，就会在每次毛增加中实现降本$10-$12,不跟踪并也不优化的媒体支出效能，从而无法实现毛增加的业务量和价值的最大化,潜在用户认知提升,以一个美国运营商计算，若他拥有10000个客户，则每个客户每年的客户服务成本为$100,采用昂贵的客户服务形式来处理频繁/低价值呼叫，可改用自动化系统,用户获取成本,服务呼叫次数大大超过销
7、售呼叫的次数，两者比率约等于3：1（以路上线路通讯为例）,没有利用客户中心的呼入电话销售附加产品/服务,通话量&收入,服务成本,向上销售/ 交叉销售,折扣调整,未详尽举例,1,2,3,4,5,6,折扣调整占年收入的35,经常向客户发送资费折扣信息，但由于跟踪不到位，而没有检验到其价值,实行指标激励机制，可使年收入提升20，客户保留上升10,忽视低用量客户简单假设没有方式可以刺激其提高用量,降低客户获取成本对客户生命周期价值产生直接影响，同时个性化的产品和服务可提高用户购买率,依赖广泛获取的客户产品和服务，没有能够在自愿和有能力支付的基础上，区别对待准客户,运营商们通常采用以下方面破坏价值：,运
8、营商在每一项生命周期价值驱动因素上苦苦挣扎（2/2）,可能的财政冲击,优惠计划更新,话务量流失,客户流失,坏帐,甚至很小比率的客户赢回也会产生重大的投资回报率,不采取措施马上或在客户离网周年时，赢回高价值客户,客户赢回,7,8,9,10,11,对于50以上的流失客户不采取任何挽留措施；专业挽留小组的平均挽留率约为25,不对所有离网客户提出挽留，也不根据客户价值来优化挽留产品和服务价值,大量可以被挽回的话务量流失被忽视,未能及时关注话务量流失原因,对一运营商而言，80以上的开支用于月收入低于$60的用户,不考虑客户价值，向各价值客户提供大量升级补贴,无线运营商会拒绝40的申请者，尽管其中有超过一
9、半的客户会为他们带来积极的收益,对产品和服务不加严格测试的基础上，采用接受/否决政策,未详尽举例,4.实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点,数据收集和分析,可运作客户关系管理,组织机构,对价值杠杆进行优先排序,执行难易度,对客户层面EBITDA的影响,大多数运营者均参与多个破坏价值行为，这些行为一旦终止，就会立刻产生底线影响,客户生命周期价值的增长源于不间断的促销活动，这些活动本身也需要内在能力去开展并维持,大多数的操作者会采用的各种“无悔”步骤，以实现小投资产出大利润,低,高,易,难,诊断和优先排序活动将各项举措分为四类，以改善客户利润组合并驱动EBITDA的执行 优先排序并非设计用
10、以滤掉所需投入时间和资金措施，而是为了在有限的时间和资金资源内最有效地实施用户生命周期杠杆,通过诊断可阐明哪项业务驱动因素具备提升EBITDA的最大潜力,升级,信用体系,交叉出售,坏帐,赢回,迁移,坏帐,离网,收入& 通话量,服务成本,离网,获取,考虑事项,诊断过程将通过以下方式揭示哪项业务驱动因素最具前景： 针对业务驱动因素的特定标准，不断充实并了解用户基本资料 将运营者业绩与行业最佳典范对比 针对毁坏价值的来源和产业发展趋势的假定评估当前的行为和政策 诊断过程同时还包括了对当前模型和考核标准的评估，以了解变量设置和所需数据的标准,诊断结果为：列出了下几个月需要关注的13项业务驱动因素。后续
11、阶段可添加业务驱动因素，也可深挖以上提及的几个驱动因素,成功实现CLM 价值的几个要点,了解每一客户按照全部生命周期杠杆，分析每位客户的利润组成，并了解牵动每项杠杆所带来的全部经济价值,同组织机构各部门合作，运用各种驱动因素，优化总体客户生命周期价值，并理智权衡业务量和价值的关系,从分析到试点，均遵循经证实的步骤顺序，以确认导致失败的根本原因，并策划其解决方案,实现结构、价值、角色和考核标准的指标变化，以确保在执行客户生命周期管理项目时广泛、持久的能力,用简便的IT方案填补短期缺口，以快速控制客户周期管理活动，并开发长期系统结构，以支持杠杆使用,不满足于逗留在个别的成功或强大举措上，而是同步进
12、行多项平行测试，并实施跨渠道的完美执行,目录,CLM的概念和杠杆介绍CLM对西安电信公客流程的启示CLM部分杠杆深入讨论 客户保留 离网赢回,* Source:,客户生命周期管理(CLM)贯穿于公众客户流程的各个方面,营销五要素,主体功能流程,营销,各渠道的售前、售中流程,售前,售中,售后服务流程,售后,公众客户生命周期管理(CLM)的四个关键内容： 客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、离网(A/B/C/D/E) 客户生命周期的全方位管理 客户生命周期管理的价值杠杆 实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点,流程的核心理念,市场细分与分析渠道组合与优化产品组合与定价针对性广告促
13、销客户保留及忠诚度,营业厅社区经理10000号社会代理,故障受理帐务管理质量管理,CLM阶段,ABCDE,1,0,5,6,10,供讨论,市场细分是公众客户营销的起点、基础,传统的细分维度,客户价值（ARPU)地域,新的细分维度,客户生命周期的五个阶段,市场,以客户价值及地域为市场细分维度，可形成类似于网络投资ABC分区法的销售区域abc分区法,传统的细分维度,客户价值（ARPU)地域,销售区域abc分区法,按交接箱划分细分市场 主要基于客户价值（ARPU) 结合考虑收入增长潜力，密度等,结果,人力资源或工作时间分配向a区倾斜 与网络投资ABC分区相对应 不同业务，如宽带及语音的进一步细分,在客
14、户价值及地域为市场细分维度的基础上，客户生命周期的五个阶段可以是进一步的市场细分维度,每一阶段（“市场细分”）的基本特征，细分市场规模、发展趋势、关键驱动因素可能适用于每一阶段（“市场细分”）的价值杠杆市场数据收集及分析的工具、方法及与内部数据的分析结合方法； 对IT系统的要求,五个阶段,主要分析工作（举例）,工作成果,A 获取,B 提升,C 成熟,D 衰退,E 离网,分析、预测潜在市场的规模及变化（主线普及率，收入增长，市场调研等） 分析、跟踪新进客户的构成及关键购买因素（KBF）（电话调研）分析在网客户的业务使用情况（增值业务、上网/宽带等） 了解价值提升的瓶颈（电话调研）分析、跟踪成熟客
15、户的忠诚度及深度需求，包括对新业务的需求（用户座谈会、市场调研等）分析、监控话务量变化，辅以电话调研等手段了解行为规律及关键驱动因素 密切了解竞争态势，制订针对性营销举措建立、维护离网客户数据库（固话、小灵通） 开展有针对性的客户保留和赢回,西安电信可以从客户生命周期管理的各个杠杆发现公客流程上的差距和流程重组举措(1/2),* 这里主要考虑收入类杠杆,西安电信的主要差距,潜在改进举措,客户生命周期管理杠杆*,发现潜在高价值客户话务量保持向上销售/交叉销售忠诚度提升,不能主动发现潜在的高价值用户对话务量流失主要原因缺乏跟踪分析 缺乏针对性减少话务量流失的能力营业厅、1000号没有有效流程和激励
16、体系进行有效向上销售/交叉销售 缺乏有效产品包装/捆绑没有对高价值用户进行忠诚度提升的工作,建立流程并在IT系统中捕捉竞争者的高价值用户信息 鼓励社区经理在管辖区域内关注潜在高价值客户信息建立定期话务量流失分析机制（尤其对于高价值客户） 根据话务量流失原因进行相应主动话务量提升工作（如拆拨号器等）在1000号和营业厅（尤其是1000号）中建立向上销售/交叉销售工作流程，建立话务员在用户咨询同时发掘用户需求的工作职责 利用渠道间的配合加强针对性营销的能力，例如，1000号+社区经理（业务宣传单） 设计产品包装/捆绑工具包将用户按价值进行区分，对于高价值用户采用定期关怀、跟踪话务量变化等方式提升高价值用户忠诚度,1,2,
